İki ateş arasında liderlik: Tost etkisi

ÜRÜN DİRİER/ Tost etkisi (sandwiched effect), orta kademe yöneticilerinin, üst yönetimin hedef ve beklentileri ile ekiplerden gelen talepler arasında sıkışmasını ifade eden bir sendrom. Özellikle karmaşık organizasyon yapısına sahip, yapılacak iş tanımlarının net olmadığı şirketlerde daha çok görülen bu sendrom, liderleri depresyona sürükleyip kendini değersiz hissetmesine kadar pek çok sorunu beraberinde getiriyor.

İK profesyonellerine göre bu etkiye maruz kalan liderlerin genellikle tam yetkileri yoktur, fakat tam yetkileri varmış gibi sorumluluk taşırlar. Bu durum, yöneticilerin sürekli olarak hem üst hem de alt tarafın memnuniyetini sağlamaya çalışırken ciddi bir iş yükü ve psikolojik baskıya maruz kalmalarına yol açar, bu da tükenmişlik riskiyle karşı karşıya kalmalarına neden olur. Aşırı iş yükü kaynaklı verimsizlik, sadece çalışan için değil, organizasyon genelinde de verimsizliğe neden olur. Yıllarca aynı görevleri yaparken görünmez bir iş yüküne maruz kalırlar. Bu süreç, kariyer gelişimlerini de engelleyebilir ve iş aramaya başlamalarına yol açabilir. Liderlerin en büyük sorunlarından biri olan tost etkisini İK profesyonellerine sorduk…

ÇALIŞANLAR İLE AGRESİF HEDEFLER ARASINDA SIKIŞIYORLAR

GPTW Türkiye CEO'su Eyüp Toprak'ın aktardıklarına göre, modern iş dünyasının karmaşık yapısı, liderleri bir çıkmaza itebiliyor. Günümüz liderleri üst yönetimin agresif hedefleri ve çalışanların artan beklentileri arasında sıkışıp kalabiliyorlar. Bu durum, literatürde "tost etkisi" olarak adlandırılıyor. Aslında tost etkisi, liderlerin hem üst yönetimin beklentilerini karşılama hem de ekibinin moralini yüksek tutma çabasından kaynaklanıyor. Üst yönetim genellikle karlılığı artırmak, büyümeyi hızlandırmak ve rekabette öne geçmek gibi stratejik hedeflere odaklanırken, ekip üyeleri ise adil çalışma koşulları, kişisel gelişim fırsatları ve takdir görmek gibi daha insani ihtiyaçlara sahip oluyor. "Örneğin, üst yönetimden gelen "bütçeyi azalt" talimatını karşılamaya çalışırken, ekipten gelen iş yaşam dengesine ve çalışan esenliğine duyarlılık gösterilmesini duymazdan gelmek kolay değil" diyen Toprak, işte bu sıkışma halinin, liderin karar alma becerilerini zayıflatıp motivasyonunu düşürebildiğini ve organizasyon genelinde performans kaybına neden olabildiğine işaret ediyor. "Aslına bakarsanız tost etkisi, sadece liderleri değil, tüm organizasyonu olumsuz etkiliyor. Liderlerin yaşadığı ikilem, ekiplerde güvensizlik yaratırken, motivasyonu da düşürebiliyor. Sonuç olarak, verimlilik azalıyor, inovasyon kabiliyeti zayıflıyor ve şirket hedeflerine ulaşmakta zorlanılıyor" diyen Toprak'a göre tost etkisinin en önemli nedenlerinden biri, üst yönetim ile orta kademe yöneticiler arasındaki iletişim eksikliği. İletişim her zaman önemli ama zorlu dönemlerinde iki kat daha önemli. "Lider, üst yönetimle açık ve şeffaf bir iletişim kurarak çalışanların beklentilerini aktarma konusunda önemli bir sorumluluğa sahip" diyen Toprak, tost etkisinden az hasar almanın yollarını şöyle sıralıyor:

İnsan odaklı bir yaklaşım benimseyin:

Ekibinizin ihtiyaçlarını anlamak için çaba göstermeniz önemli. Onların karşılaştığı zorlukları dinleyin, sorunlarına çözüm bulmaya çalışın ve başarılarını kutlayın. Bu konularda duyarlı olmak, sadece moral sağlamakla kalmaz; aynı zamanda ekibinizin size güvenmesini ve ellerinden gelenin en iyisini yapma konusunda cesaretli olmalarını da kolaylaştırır.

Delege edin:

Liderler çoğu zaman tüm yükü kendi omuzlarında taşıma eğilimindedir. Tüm sorumluluğu tek başınıza üstlenmeye çalışmayın. Yetki devretmek ve ekip içinde sorumlulukları paylaşmak üzerinizdeki baskıyı hafifletir. Şirket içinde yetkilendirme kültürünü geliştirin, ekibinizi karar alma süreçlerine dahil edin ve ekibinizin sürekli kontrole gerek kalmadan iyi işler yapabileceğine güvenin. Bu, ekip üyelerinin motivasyonunu artırırken sorumluluk alma istekliğine katkı sağlar

Şeffaf ve adil bir iletişim benimseyin:

Hakkaniyetli bir yaklaşım hem ekibin hem de üst yönetimin güvenini kazanmanın anahtarıdır. Özellikle çalışanları etkileyen konularda Karar alma süreçlerinize çalışanları dahil edin ve herkesin net şekilde anlayacağını şekilde açıklayın. Ekibinizle organizasyonun hedefleri ve stratejileri hakkında özet bilgiler paylaşın. Neden bazı kararların alındığını açıkça ifade etmek, bu kararların daha kolay benimsenmesini sağlamaya yardımcı olur. Bu sayede, ekip üyeleri kendilerini sürecin bir parçası hisseder ve daha fazla motive olurlar.

Takım ruhu ve gurur duygusunu besleyin:

Birlikte başarıya ulaşmanın verdiği gurur, ekip motivasyonunu artırır. Lider olarak ekiplerinizin katkılarını hem iç iletişimde hem de dış iletişimde vurgulamayı ihmal etmeyin. Bu, yalnızca ekip içinde bir aidiyet duygusu yaratmakla kalmaz, aynı zamanda başarıların adil bir şekilde takdir edildiğinin de bir ifadesidir. -

Kendi iyi olma halinizi ihmal etmeyin:

Kendiniz için iş yaşam dengenizi koruma konusunda tutarlı yaklaşımlar sergilerken çalışanlarınızı da mutlaka bu konuda destekleyin ve cesaretlendirin. İş-yaşam dengenize dikkat etmeniz daha sağlıklı kararlar alabilmeniz açısından önemlidir. Stres yönetimi tekniklerini öğrenin ve uygulayın, düzenli olarak egzersiz yapın ve yeterli uyku alın. Sağlıklı bir yaşam tarzı, daha iyi kararlar vermenizi sağlar. Çalışan esenliğini ve psikolojik refahı desteleyen uygulamaları organizasyonunuz içerisine entegre edin ve tüm çalışanlarınızın bu uygulamalardan faydalandığına emin olun.

Üst yönetim ile ekip arasında köprü olun:

Lider olarak bir köprü görevi üstlenmeli ve iki tarafın da birbirlerinin ihtiyaçlarını anlamalarına yardımcı olmalısınız. Üst yönetime gerçekçi hedefler koymasını önerirken, ekibe de üst yönetimden gelen stratejik hedeflerin neden önemli olduğunu benimsetebilmelisiniz. Bu şekilde, iki taraf arasında karşılıklı bir anlayış gelişmesini sağlarsınız.

İş yeri kültürünüzü geliştirin:

Tost etkisini ortadan kaldırmak için iş yeri kültürünüzü yeniden tasarlamak değişiklikler ve gelişim adımlarının atılması gerekebilir. Bu, üst yönetimden başlayarak tüm organizasyonun katılımını gerektirir.

TAM YETKİLERİ YOKTUR AMA VAR GİBİ SORUMLULUK ALIRLAR

Gilda&Partners Consulting Kurucusu Jilda Bal, yöneticilerin üst yöneticilerin taleplerini yerine getirirken, alt kademedeki çalışanların da beklentilerini karşılamak zorunda kaldıklarına işaret ederek, "Genellikle tam yetkileri yoktur, fakat yetki varmış gibi sorumluluk taşırlar. Bu durum, yöneticilerin sürekli olarak hem üst hem de alt tarafın memnuniyetini sağlamaya çalışırken ciddi bir iş yükü ve psikolojik baskıya maruz kalmalarına yol açar, bu da tükenmişlik riskiyle karşı karşıya kalmalarına neden olur. Aşırı iş yükü kaynaklı verimsizlik, sadece çalışan için değil, organizasyon genelinde de verimsizliğe neden olur. Yıllarca aynı görevleri yaparken görünmez bir iş yüküne maruz kalırlar. Bu süreç, kariyer gelişimlerini de engelleyebilir ve iş aramaya başlamalarına yol açabilir" diyor.

Tost etkisinin, genellikle büyük ve hiyerarşik yapıları olan şirketlerde daha fazla gözlemlendiğine vurgu yapan Bal, "Büyük organizasyonlarda, birden fazla yönetim katmanı bulunduğu için yöneticiler, alt ve üst kadrolar arasında denge kurmakta zorlanırlar. Diğer taraftan hızla büyüyen ve sistematik bir yapıya sahip olmayan şirketlerde de tost etkisi görülme eğilimindedir. Bu tür şirketlerde, organizasyonel yapılar ve görev tanımları genellikle belirsizdir. Bu belirsizlik, yöneticilerin rol ve sorumluluklarını netleştirmelerini zorlaştırır, dolayısıyla hem üst hem de alt kadrodan gelen talepler karşısında sıkışmalarına neden olabilir" diye konuşuyor.

Dijital girişimciliğin yetkinlik ve becerileri üzerine yapılan bir araştırmada, hızla büyüyen start-up'lar da, net görev tanımlarının olmaması nedeniyle bu tür etkilerle sıkça karşılaşıyor. Start-up'larda görülen belirsiz yapılar ve geçici görev tanımları nedeniyle organizasyonel yapılarının zayıf olabildiğine değinen Bal, "Bu durum çalışanların verimliliğini olumsuz etkiliyor. Bu bağlamda, start-up'lar büyürken, tost etkisi gibi negatif durumlarla karşılaşmamak için görev tanımlarını net tutmalılar" diyor.

ÇÖZÜM STRATEJİLERİ

Bal'ın aktardıklarına göre, yöneticiler tost etkisiyle başa çıkabilmek için birkaç strateji uygulayabilirler. Öncelikle, ara kademe yöneticilerine daha fazla yetki verilmesi önemlidir. Eğer bu kişiler doğru yetkilendirilirse, kendilerini daha değerli hisseder ve karar alma süreçlerinde aktif bir rol oynayabilirler. Bu durum, yalnızca üzerlerindeki baskıyı azaltmakla kalmaz, aynı zamanda iş süreçlerini daha verimli hale getirir. McKinsey & Company'nin 2023 yılına ait orta kademe yönetim araştırmasına göre, ara kademe yöneticilerine yapılan yatırımlar, organizasyonel başarıyı ve finansal performansı artırmakla kalmayıp, aynı zamanda çalışan memnuniyetini de şirket genelinde artırıyor.

Ayrıca, görev tanımlarının netleştirilmesi gerekir. Herkesin her işi yapması yerine, net bir görev paylaşımı yapılarak ilgili kişilerin sorumlulukları belirlenmelidir. Böylece hem çalışanlar hem de yöneticiler için çok daha verimli bir ortam yaratır. McKinsey araştırması, bu tür net yapıların, çalışanların işlerini daha verimli yapmalarını sağladığını ve yöneticilerin üzerindeki baskıyı önemli ölçüde azalttığını ortaya koyuyor. Tükenmişlik öncesinde yapılabilecek bir diğer çözüm de görevlerin doğru bir şekilde delege edilmesidir. Görev delege etmek, yöneticilerin üzerinde biriken yükü hafifletir ve ekip üyelerinin güçlü yönlerinden faydalanarak iş süreçlerini daha etkili hale getirir.

ÖNCE MÜDÜRLERİN ESENLİĞİ SAĞLANMALI

Bir şirketteki çalışanların ruh hali genel olarak iyi durumdayken o şirketteki bir departmanın çalışanları daha mutsuz ise bunun kaynağı departman müdürünün mutsuzluğu olabilir. Müdür çatısı altında genel olarak orta düzey yöneticilerin özellikle pandeminin ardından değişen iş hayatıyla birlikte daha fazla stres yaşamaya başladığını söyleyen kurumsal esenlik çözümü Wellbees'in CEO'su Melis Abacıoğlu ise, "Bu durum müdürlerin yönettiği departmanlardaki çalışanları da olumsuz etkiliyor. Öyle ki globalde yapılan araştırmalara göre çalışanların yüzde 69'u müdürleri ile eşlerinin kendileri üzerinde aynı etkiye sahip olduğunu belirtiyor. Bu nedenle eğer bir şirket çalışanlarını mutlu etmek istiyorsa müdürlerinin mutluluğuna önem vermeli. Çünkü müdür mutluysa çalışan da mutlu" diyor.

Çalışanların sosyal ve iş hayatlarında kendilerini daha iyi hissetmelerine odaklanan çalışan esenliği, şirketlerin öncelikli gündemleri arasında yer alıyor. Dünya genelinde çalışan esenliği pazarı 60 milyar dolara ulaşırken globalde yapılan çeşitli araştırmalar da neredeyse her iki çalışandan birinin ücret ve kapsamlı yan hakların hemen ardından esenlik talep ettiğini gösteriyor. Diğer taraftan çalışanların giderek artan stresi ve özellikle Z kuşağının refah seviyesinin diğer kuşaklara göre daha düşük çıkması da şirketlerin esenlik faaliyetlerini artırmasını sağlıyor. Ancak çalışanlarının esenliğine odaklanan şirketler, müdür çatısı altında genel olarak orta düzey yöneticilerinin esenliğini yeteri kadar dikkate almadıkları takdirde bu durum yalnızca o yöneticiyi değil, ona bağlı çalışanların modunu da olumsuz etkiliyor. 100'den fazla ülkedeki 250 bini aşkın çalışana ulaşan kurumsal esenlik çözümü Wellbees'in CEO'su Melis Abacıoğlu, müdürlerin yaşadığı mutsuzluğa ve bu durumun şirketlere olan etkilerine dikkat çekerek, çözüm önerilerini paylaşıyor.

Abacıoğlu, müdürlerin çalışanlar üzerindeki etkilerini şu sözlerle anlatıyor: "UKG'deki İşgücü Enstitüsü'nün 10 ülkede 3.400 kişinin katılımıyla gerçekleştirdiği araştırmaya göre çalışanların yüzde 69'u, yöneticileri ile eşlerinin kendileri üzerinde aynı etkiye sahip olduğunu belirtiyor. Her iki kişiden biri de müdürlerinin doktorlarıyla aynı etkiye sahip olduğunu söylüyor. Geçtiğimiz Kasım ayında gerçekleştirilen bu araştırmanın ardından biz de Wellbees olarak kendi verilerimizi analiz ettik ve benzer bir sonuç elde ettik. Bunu bir örnekle anlatırsak; tüm çalışanlarının mod ortalaması 5 üzerinden 4 olan şirkette bir departman yöneticisinin modu 3 ise o departmandaki çalışanların mod ortalaması, müdürün modu gibi 3 civarında çıkıyor. Yani şirketin genel mod ortalamasının altındalar, daha mutsuzlar. Buradan yola çıkarak şunu rahatlıkla söyleyebiliriz: Eğer bir şirket çalışanlarını mutlu etmek istiyorsa müdürlerin mutluluğuna önem vermeli. Çünkü müdür mutluysa çalışan da mutlu."

MUTSUZLUK YILIN BAŞINDA VE SONUNDA ARTIYOR

Müdürlerin mutsuz olmalarındaki en büyük nedenin üst kademe ile çalışanlar arasında kendilerini sıkışmış hissetmeleri olduğunu söyleyen Abacıoğlu, "Özellikle pandemiden sonra iş hayatında yaşanan köklü değişiklikler müdürlerin üzerindeki baskıyı daha fazla artırdı. Çünkü üst kademe, müdürlerin kendi ekiplerini bu değişim sürecine adapte etmelerini istiyor. Sektöre ve yapılan işe göre değişmekle birlikte dünya genelindeki ekonomik konjonktür de müdür ve diğer orta düzey yöneticilerin üzerindeki ciro baskısını artırıyor. Daha düşük bütçelerle daha iyi sonuçlar talep ediliyor. Çalışanlar ise müdürlerinden kendilerini daha iyi anlamasını, daha fazla esenlik sağlamasını istiyor. Dolayısıyla hem üst hem de alt kademenin arasında sıkışan müdürler kendilerini mutsuz ve çaresiz hissediyor. Wellbees olarak yaptığımız araştırmada özellikle yılın son çeyreği ve ilk çeyreğinde bu mutsuzluğun daha da arttığını gördük. Bu da yıl sonu hedefleri, performans değerlendirmeleri ve yeni yıldaki ücret artışları gibi konuların müdürler üzerindeki stresi artırdığına işaret ediyor" diyor.

İLK KEZ MÜDÜR OLANLAR BOŞLUĞA DÜŞÜYOR

Müdür ve diğer orta düzey yöneticilerinin esenliğini artırmak için eğitim planlaması yapılması gerektiğini ifade eden Abacıoğlu, şöyle devam ediyor: "Özellikle ilk kez müdür olan yöneticiler büyük bir boşluğun içine düşüyor. 'Müdür olunca ne yapmalı, nasıl bir sistem uygulamalı, şirket içi dengeleri nasıl sağlamalı' soruları arasında kaybolabiliyorlar. Öncelikle bu konuları kapsayan bir eğitim, müdürlerin kendilerini çok daha rahat ve güvende hissetmelerini sağlar. Ayrıca ilk kez müdür olan veya bu görevi uzun süredir sürdüren müdürler fark etmeksizin İK birimlerinin müdürlere özel esenlik çalışmaları geliştirmesi gerekiyor. Üst yönetimin beklentisi ve ekiplerin beklentileri arasındaki hassas dengeyi gözeten müdürlerin duygusal ve bilişsel dünyalarındaki zorlukları, tükenmişlik hislerini, karmaşıklığı gidermeye odaklı çalışmalar bu noktada öne çıkıyor. Dolayısıyla müdürlerin yalnızca yöneticilik becerileri değil, duygusal zeka becerileri de desteklenmeli. Aslında tüm bu çalışmalar İK'nın da işini kolaylaştıran ve verimi artıran bir süreç. Bin çalışanı, on yöneticisi olan bir şirket düşünelim. Bu şirket yöneticilerine eğitim verir, onların esenliğine odaklanırsa çalışanların tamamının esenliği otomatik olarak yükselecek. Tabii bunu yaparken çalışan esenliğine yönelik çalışmaların da yapılması çok önemli. Çünkü esenlik uygulamaları her kademeden çalışanın mutluluğunu ve verimini artırıyor. Burada önemli olan farklı eğitimler ve diğer esenlik çalışmalarını sunabilmek."

Ali TUNCEL / T4 PEOPLE Analytics Kurucu CEO'su

"Orta düzey yöneticiler tükenmişlik riskiyle karşı karşıya"

Bizim şirket olarak müşterilerimizden elde ettiğimiz verilere göre örneğin, üst yönetimden verimlilik baskısı gelirken, ekipler soluklu bir çalışma ortamı, esneklik ve destek bekliyorlar. Literatürde içsel çelişki olarak ifade ettiğimiz bu durumda, her iki taraf arasında bir denge kurmak zorunda olmaları nedeniyle, söz konusu bu yöneticiler yüksek düzeyde stres yaşayabiliyorlar. Elimizdeki veriler de gösteriyor ki, orta düzey yöneticiler, diğer çalışan gruplarına göre yüzde 20 oranı ile çok daha yüksek düzeyde tükenmişlik riski altında çalışıyorlar. Yeniden yapılanma veya hibrit çalışma gibi özellikle değişim dönemlerinde bu yöneticilerin şirketlerine bağlılık kayıpları yüzde 15'e kadar düşebiliyor. Tost etkisi her organizasyonda görülebiliyor, ancak belirgin hale geldiği bazı özel durumlar da söz konusudur. Hızlı büyüyen veya dönüşüm geçiren şirketlerde, yeni hedefler ve stratejik yön değişiklikleri elbette yöneticilerin iş yükünü artırıyor. Merkezi yönetilen büyük yapılarda da üst yönetim kararları, sahadaki gerçeklikle örtüşemeyebiliyor ve yöneticiler bu farkı çoğu zaman stres altında yönetmek zorunda kalabiliyorlar. Yine şirket olarak elimizdeki verilere dayanarak belirtmek isterim ki, hibrit veya uzaktan çalışma modelleri uygulayan şirket yöneticileri, ekipleri ile bağ kurmada, diğerlerine göre yüzde 30 gibi çok daha yüksek seviyede zorlanıyorlar. Şirketlere öncelikle veri temelli yönetim öneriyoruz. Çünkü kararların sezgilere değil, veriye dayalı olması, yöneticilerin üzerindeki subjektif baskıyı azaltıyor. Duygusal dayanıklılık geliştirme de yöneticilerin tost etkisi ile başa çıkabilecekleri bir yoldur. Tost etkisinden korunma yollarından biri, üst yönetim ile iletişim kanallarının güçlendirilmesidir.

Müge YALÇIN / MY Executive Kurucu Ortağı

"Şeffaflık büyük önem taşıyor"

Şirketlerde liderlerin üst yönetim ya da patronla çalışan ekipler arasında kalmasının, aslında bazı temel adımlarla çözülebilecek bir sorun olduğunu düşünüyorum. Şeffaflığın büyük önem taşıdığı bu konuda ilk adım şirketin kurumsal gayesini belirlemiş, değerlerini açıkça paylaşmış ve buna uyumlu iş hedeflerini ortaya koymuş olmasıdır. İkinci adım ise bunların; şirketin amaçlarının, değerlerinin, hedeflerinin çalışanlarla paylaşılması ve çalışanlar tarafından da benimsenmesinin sağlanmasıdır. Üst yönetimiyle ve tüm çalışanlarıyla; ortak amaçlar ve değerlerle inşa edilen bir kurum kültürü, şirketin sürdürülebilir başarısının temellerini oluşturur. Bu temeller üzerinde ortak hedeflere ilerleyen ve tüm iş süreçlerinde şeffaflığı ilke edinen bir şirkette, liderlerin arada kalma sorunu yaşamayacaklarını düşünüyorum. Ekiplerden neyi, neden istediğini bilen bir yönetim bu konuda makul hareket ederken; neyi, neden yaptıklarını bilen çalışanlar da hedeflere ulaşmak için daha kararlı ilerleyecektir. Şirkette böyle bir ruhun yaratılması ve kurum kültürü haline getirilmesi, liderler için "tost etkisi" riskini ortadan kaldıracaktır.

Özge Tatlısöz AKYEL / ID Turkey & IDea HR Company Kurucusu

"Karmaşık yapıya sahip şirketlerde ortaya çıkar"

Tost etkisi (sandwich effect), bir yöneticinin üst yönetimin uzun vadeli stratejik hedefleri ile ekiplerin günlük operasyonel ihtiyaçları arasında sıkışıp kaldığı bir durumu ifade eder. Bu durum, yöneticiyi iki farklı baskının arasında bırakarak karar verme süreçlerini zorlaştırabilir ve mağdur edebilir. Tost etkisi genellikle karmaşık organizasyonel yapıya ve net olmayan iletişim kanallarına sahip şirketlerde ortaya çıkar. Bu şirket türlerinden bazıları şunlardır:

Matriks Organizasyonlar:

Çalışanların hem fonksiyonel hem de operasyonel liderlere raporlama yaptığı yapılar, sık sık bu sorunu tetikler. Örneğin: Global bir şirketin yerel şubesi, hem global hedeflere hem de yerel dinamiklere uyum sağlamak zorunda kalabilir.

Büyük ve Hiyerarşik Şirketler:

Hiyerarşi derinliği fazla olan şirketlerde, üst yönetimin talepleri sahadaki gerçeklerden kopuk olabilir.

Değişim Sürecindeki Şirketler:

Yeniden yapılanma veya hızlı büyüme dönemlerinde liderler, iki tarafın baskılarına uyum sağlamakta zorlanabilir.

Kültürel Çeşitliliğe Sahip Şirketler:

Farklı kültürel beklentilere sahip ekiplerin çalıştığı organizasyonlarda, liderler global ve yerel ihtiyaçlar arasında sıkışabilir.