İflasa bile yol açabilir: Yengeç Sepeti Sendromu
PARA İK/ ÜRÜN DİRİER Yengeç Sepeti Sendromu'nu (Crab Bucket Syndrome) duydunuz mu acaba? Bireylerin ya da grupların bir araya geldiğinde birbirlerini aşağı çekme eğiliminde olmalarını tanımlamak için kullanılan bir terim. İsmi de bir sepet dolusu yengecin davranışlarından alıyor. Bir yengeç sepette tek başına iken kolayca tırmanıp kaçabilirken, sepette birden fazla yengeç olduğunda ise birbirlerini aşağı çektiklerinden sonuçta hiçbiri kaçamıyor. Bu durum, bireylerin başarılarını engelleyen kıskançlık, çekememezlik veya bencilce davranışlarla ilişkilendiriliyor. Bu sendrom, daha çok çalışanların bireysel başarılarını bastırmaya yönelik bir kültürün olduğu iş yerlerinde gözlemleniyor. Bu tür iş yerlerinde kimi çalışanlar, başkalarının terfi etmesini, öne çıkmasını ya da başarılı olmasını istemediği için, bu durum bireysel ve kurumsal performansı düşürebiliyor. Örneklerle anlatmak gerekirse; bir çalışan, daha yetkin bir meslektaşının terfi alabileceğinden korkarak bu kişinin zayıflıklarını yönetime abartılı bir şekilde aktarmaya çalışır. Mesela bir ekip lideri, ekip üyesinin terfi ihtimalini düşürmek için yöneticilere onun ufak hatalarını vurgular ve başarılarını gizleme çalışır. Ya da bir ekip üyesi, daha çok çaba gösteren bir meslektaşını itibarsızlaştırmak için hakkında dedikodu yapabilir. Örneğin "O bunu sırf patrona iyi görünmek için yapıyor" gibi söylemlerle, o kişinin iş ortamındaki saygınlığını zedeler. Bir çalışan, diğer meslektaşlarının eğitim, projelerde sorumluluk alma veya yurt dışı görevlendirme gibi fırsatları değerlendirmesine de engel olabilir. Mesela eğitime gitmesini "O zaten beceremez, boşuna gönderiyoruz" gibi ifadelerle engellemeye çalışır. Ekip çalışması gereken bir projede, daha az motive olan çalışanlar, çaba gösterenlerin enerjisini düşürmek için pasif agresif davranabilir. "Ne kadar uğraşırsak uğraşalım, bu proje zaten başarısız olacak" diyerek diğerlerinin moralini bozar.
EŞİTLİK YANILGISI
Bu sendrom sadece bireysel değil kurumsal çöküşlere de sebebiyet verebilir ki bunun örnekleri de çoktur. Ekip üyeleri, kıskançlık veya sabotaj nedeniyle birlikte çalışmak yerine bireysel çıkarlarını korumaya odaklanır. Başarı çabalarının bastırılması, çalışanların motivasyonunu ve inovasyon kapasitesini düşürür. Kendini baskı altında hisseden yetenekli çalışanlar, daha olumlu bir iş ortamı arayışıyla iş yerinden ayrılabilir. Yengeç Sepeti sendromu'nu anlamak ve bu tür davranışları önlemek, iş yerinde olumlu bir kültür yaratmak için kritik bir adımdır. Yengeç Sepeti Sendromu'na yol açan sebepler, bireysel psikolojik faktörlerden sosyal ve kurumsal dinamiklere kadar uzanır. Bu sendromun altında yatan nedenler genellikle kıskançlık, güvensizlik, düşük özgüven ve toksik bir rekabet kültürüyle ilişkilidir. İşte bu sendromun ortaya çıkmasında rol oynayan başlıca faktörler ise, kıskançlık ve çekememezlik, başarı karşısında huzursuzluk, rekabet algısı, düşük özgüven, yetersizlik hissi, başkalarının başarısını kendi başarısızlığı gibi algılama, toksik kurum kültürü, rekabetçi ortam, adaletsiz ödüllendirme sistemleri, yetersiz liderlik, gruplar arası çatışma, içsel memnuniyetsizlik, empati eksikliği, dışlanma ve statü kaybı korkusu olarak sayılabilir. Eşitlik yanılgısı da dikkat çeken nedenlerden biridir. Bazı çalışanlar, herkesin aynı düzeyde kalması gerektiğine inanır ve başkalarının ilerlemesini adaletsiz bir durum olarak algılar. Bir çalışanın başarısı, diğerleri için kayıp olarak görüldüğünde, bu sendrom daha belirgin hale gelir.
Bu sebepler bir araya geldiğinde, çalışanlar arasında iş birliği yerine çatışma kültürü gelişir. Yengeç Sepeti Sendromu genellikle bireysel zayıflıklardan kaynaklansa da, toksik kurum kültürleri ve kötü liderlik bu eğilimleri daha da şiddetlendirebilir. Bu nedenle, çözüm hem bireysel farkındalık hem de kurumsal iyileştirme çabalarını içerir. Gerçek hayatta "Yengeç Sepeti Sendromu"na dair yaşanan durumlar genellikle şirketlerin adını direkt olarak duyurmaz; çünkü bu tür iç dinamiklerin açıkça paylaşılması genellikle istenmez. Ancak, bazı bilinen örnekler ve şirket kültürü sorunları bu sendromla ilişkilendirilebilir. İşte birkaç örnek:
Nokia'nın Düşüşü: Nokia, 2000'li yılların başında cep telefonu sektörünün lideriyken, yenilikçi fikirlerin hayata geçirilmesini engelleyen iç dinamiklerle mücadele etti. Şirket içindeki gruplar arasında yoğun bir çekişme yaşandı, ekipler birbirlerini desteklemek yerine başarısızlıkla suçladı. Sonuç olarak yenilikçi projeler desteklenmedi ve Android'e rakip olabilecek işletim sistemi geliştirme çabaları sabotaj edildi. Bu durum, Nokia'nın pazar liderliğini kaybetmesine ve sonunda Microsoft tarafından satın alınmasına neden oldu.
Yahoo'nun Rekabetçi Kültürü: Yahoo, 2000'li yıllarda internetin en büyük oyuncularından biriydi, ancak çalışanlar arasındaki toksik rekabet ortamı ve "kimse diğerinden daha iyi olmasın" düşüncesi, ilerlemeyi engelledi. Yöneticiler, çalışanlar arasında güveni sağlamayı başaramadı. Sonuç olarak içeride sürekli bir "birbirini engelleme" kültürü oluştu ve bu, şirketin Facebook ve Google gibi rakipleriyle rekabet edebilmesini engelledi. Sonunda Yahoo, Verizon tarafından düşük bir bedelle satın alındı.
Enron Skandalı: Enron'da hiyerarşik bir yönetim ve bireylerin birbirini aşağı çektiği bir kültür hakimdi. Çalışanlar sürekli olarak bir sonraki terfi için rekabet ediyor, bu da birbirlerini sabote etmelerine yol açıyordu. Kendi başarılarını garantiye almak için ekip arkadaşlarının hatalarını abartıyorlardı. Sonuçta toksik rekabet ve etik dışı davranışlar, şirketi finansal skandallara sürükledi. Enron iflas etti ve binlerce çalışan işsiz kaldı.
United Airlines'ın Çalışan İlişkileri: United Airlines, çalışanlar arasında yıllarca süren düşük moral ve ekipler arası güvensizlikle mücadele etti. Çalışanlar, kendi ekiplerinin çıkarlarını korumak için diğer ekiplerin çalışmalarını engelleme eğilimi gösterdi. Örneğin kabin ekipleri ile yer ekipleri arasında yoğun çekişmeler yaşandı. Sonuçta hizmet kalitesinde düşüş, müşteri memnuniyetini ciddi şekilde etkiledi. United Airlines, 2010'larda marka imajını yeniden inşa etmek için yoğun çaba harcamak zorunda kaldı.
Microsoft'un "Stack Ranking" Politikası: Microsoft, yıllarca çalışanlarını bir performans değerlendirme sistemine (stack ranking) göre sıralıyordu. Bu sistem, çalışanları bireysel olarak rekabet etmeye zorladı. Başarılı bir çalışanın yükselmesi, diğerlerinin puan kaybetmesine neden oluyordu. Bu, çalışanların birbirlerini engellemeye çalışmasına yol açtı. Sonuç olarak çalışanlar, ekip çalışmasından ziyade bireysel çıkarlarını ön planda tuttu. Şirket içi yenilikler azaldı ve Google gibi rakipler karşısında Microsoft geride kaldı.
Sony'nin Bölümler Arası Rekabeti: Sony, 2000'lerde ürün geliştirme ekipleri arasında yaşanan iç rekabet nedeniyle zarar gördü. Örneğin, PlayStation ekibi ile elektronik ürün ekipleri arasındaki çekişme, kaynakların verimsiz kullanılmasına neden oldu. Sonuç olarak inovasyon yavaşladı ve şirket Apple gibi rakiplerin gerisinde kaldı. İç çatışmalar, ürün kalitesini ve şirketin pazar payını etkiledi.
TAKIM ÇALIŞMASINI ZAYIFLATIYOR
Yengeç Sepeti Sendromu'nun sağlıklı iş birliği ve destek yerine olumsuz rekabeti teşvik eden bir ortamın varlığını gösterdiğini ifade eden uzmanlar, sendromla başa çıkmanın, bireyin içsel gelişimine odaklanması ve olumlu bir bakış açısı oluşturması ile mümkün olacağını söylüyor. Sendromun ilişkilerde güvensizlik ve iletişim sorunları yaratabileceğini dike getiren Üsküdar Üniversitesi NPİSTANBUL Hastanesi'nden Uzman Klinik Psikolog Özgenur Taşkın, "Takım çalışmasının zayıflamasına ve performans azalmasına sebep olabilir" diyor. Taşkın, bu sendromun kıskançlık ve rekabetçilikle alakalı olduğunun altını çizerek, "İnsanlar, kendi başarılarının altında kalan diğerlerini aşağı çekmeye çalışabilirler. Bu durum, genellikle iş ortamlarında, sosyal gruplarda veya diğer topluluklarda gözlemlenebilir. Yengeç Sepeti Sendromu, sağlıklı iş birliği ve destek yerine olumsuz rekabeti teşvik eden bir ortamın varlığını ifade eder. İşyerinde haset ve kıskançlık gibi duyguların fark edilmesi oldukça önemlidir. Kişinin duygularını fark edebilmesi için kişi içsel farkındalık geliştirmelidir, fiziksel belirtileri izlemelidir (vücut somatik bir belirti veriyor mu diye), sosyal iletişimi kontrol etmelidir. Bu anahtar yöntemler kişinin duygularını fark etmesine sebep olur" diyor.
Duygularla başa çıkmada empati geliştirme, kendi başarılarını da kutlama, olumlu düşünce kalıplarına sahip olma ya da olmaya çalışma, profesyonel anlamda gelişim ve ihtiyaç halinde duygusal destek almanın önemli olduğunu da söyleyen Taşkın, şöyle devam ediyor:
"Başkalarının başarılarından duyulan rahatsızlık, kişisel ve profesyonel gelişim için fırsat olabilir. Yengeç Sepeti Sendromu'yla başa çıkmak, bireyin içsel gelişimine odaklanmak ve olumlu bir bakış açısı oluşturmak ile mümkündür. Başkalarının başarılarından duyulan rahatsızlık, kişisel ve profesyonel gelişim için bir fırsat olarak değerlendirilebilir. Yengeç Sepeti Sendromu, bireylerin psikolojik ve duygusal sağlığı üzerinde olumsuz etkiler yaratabilir. Stres ve anksiyete, düşük özsaygı ve özgüven, iş memnuniyetsizliği, sosyal izolasyon, olumsuz düşünce kalıpları, iş performansında azalma, duygusal yorgunluk, uyum sorunları konusunda problemler yaratabilir."
BAŞA ÇIKMA STRATEJİLERİ NELERDİR?
"Yengeç Sepeti Sendromu"yla başa çıkmanın çeşitli etkili stratejileri bulunduğunu ifade eden Taşkın, "Başa çıkma stratejilerine bakacak olursak, duygusal zekayı geliştirme, iletişim ve empatiyi geliştirme, mentörlük ve destek grupları, kendi başarılarını kutlama, profesyonel gelişim ve eğitim çok önemlidir. Yengeç Sepeti Sendromu ile başa çıkma stratejileri, bireylerin kendi duygusal sağlıklarını korumalarına, iş birliği kültürünü güçlendirmelerine ve genel yaşam kalitelerini artırmalarına yardımcı olabilir. Bu durumla başa çıkmak kişiyi zorluyorsa psikolojik destek (klinik psikolog ya da psikiyatristten) alması oldukça önemlidir" diye konuşuyor. Yengeç Sepeti Sendromu'nun yarattığı olumsuz etkilerle başa çıkmak için kişisel farkındalık ve pozitif bir bakış açısı geliştirmenin de önemine işaret eden Taşkın, "Bu sendrom takım çalışmasının zayıflamasına ve performans azalmasına sebep olabilir. İlişkilerde güvensizlik ve iletişim sorunları yaratabilir. Sosyal izolasyona ve duygusal olarak kişilerde yorgunluğa sebep olabilir" diyor.
SEBEP: VİZYONSUZ YÖNETİCİLER
Gilda&Partners Kurucusu Jilda Bal, bu sendromun genellikle liderlik eksikliği, yöneticilerin vizyonsuzluğu ya da bireysel çıkarlarını ekip hedeflerinin önüne koymaları gibi nedenlerle ortaya çıkabildiğinin altını çiziyor. Bal, "Özellikle üst düzey yöneticilerin kariyer ya da pozisyon kaybetme korkuları, bu tür bir dinamiği tetikler. Özellikle yöneticilerde gözlemlediğimiz, kendi pozisyonlarının tehlikede olduğunu hissettikleri durumlarda başkalarının yükselişini engellemeye çalışma durumudur. Önlem alınmadığı durumda, bu durumun şirketler için maliyeti çok yüksek olabilir. Yetenekli çalışanların ayrılmasına yol açar ve toksik bir çalışma kültürüne zemin hazırlar. Çalışanlar, fikirlerini özgürce paylaşmaktan çekinir, bu da inovasyonu ve yaratıcılığı doğrudan baltalar. Zamanla şirketin itibarı zarar görür. Bu durum, liderlik ve yönetim eksikliğini açıkça ortaya koyar. Verimlilik düşer ve çalışan bağlılığı azalır. Uzun vadede bu, hem finansal olarak hem de kurum kültürü için büyük bir zarara dönüşebilir" diyor.
Yengeç sepeti Sendromu'nun, bireysel düzeyde çalışanların motivasyonlarını düşürerek özgüvenlerini zedeleyebileceğine işaret eden Bal, "İş arkadaşlarının ya da yöneticilerinin destek yerine engel olduklarını gören çalışanlar, kendilerini değersiz hissedebilir ve bu da stresli bir çalışma ortamı oluşmasına yol açar. Çalışanlar, takdir görmedikleri veya sürekli engellendiklerini düşündüklerinde iş yapma isteklerini kaybederler. Sürekli bu tür bir ortamda çalışmak, çalışanların genel psikolojik sağlıklarını bozabilir. Aynı zamanda böyle bir yerde çalışmak, tüm çalışanların kariyer gelişimi önünde engeller oluşturur ve ekip bağlılığını ciddi şekilde zayıflatır" diye konuşuyor.
Bu sendromun, temelde liderlik eksikliğinden kaynaklandığına ve bir liderlik sorunu olduğuna vurgu yapan Bal, şunları ekliyor: "Güçlü ve vizyoner liderlerin bulunduğu ortamlarda bu tür olumsuz dinamiklere genellikle rastlanmıyor. Liderlerin yalnızca ekip hedeflerine odaklanması değil, aynı zamanda ekip içinde sağlıklı bir iletişim ve destek kültürü oluşturması da gerekir. Örneğin, Harvard Business Review'de yayınlanan bir araştırma, açık iletişim ve ekip çalışmasını teşvik eden liderlerin, çalışan bağlılığı ve performansını yüzde 30 oranında artırdığını ortaya koyuyor. Bu yüzden, yengeç sepeti sendromuyla başa çıkmak için liderlerin aktif bir şekilde çözüm odaklı olması çok önemli."
ŞİRKETE BAĞLILIĞI ZAYIFLATIYOR
LifeClub Sağlıklı Yaşam Hizmetleri'nden Uzm. Klinik Psikolog Cansu Karaman, Yengeç Sepeti Sendromu ile çalışanlar arasındaki verimli işbirliğinin bozulduğunu belirterek, "Bu durum ise takım çalışmalarını olumsuz etkiler. Çalışanlar sadece kendi çıkarlarını gözetmeye başladığında ise şirketin genel verimliliği düşer. Kişilerde, moral bozukluğu ve tükenmişlik gibi duygusal sorunlar da ortaya çıkabilir. Bu durum kişilerin çalışma motivasyonunu, şirkete olan bağlılıklarını ve güven duygusunu zayıflatır dolayısıyla şirketin uzun vadeli başarısını etkiler. Eğer bu konuda önlem alınmazsa, şirketin istihdam oranı düşer. Çünkü çalışanlar destek ve işbirliği bulamadıkları bir ortamda kalmak istemezler. Bu durum, şirketin başarılı personelini kaybetmesine ve yeni başarıları kendine çekme konusunda zorlanmasına neden olabilir. Bunun yanı sıra, sürekli çatışma ve olumsuz bir çalışma ortamı, müşteri memnuniyetsizliğine neden olabilir ve bu durum şirketin dışarıdaki itibarını uzun vadede zedeler" diyor.
Bu sendromun yaygın olarak görüldüğü çalışma ortamlarında, çalışanlar arasında güvenin azalıp işbirliğinin güçsüzleşeceğinin altını çizen Karaman, "Bir çalışan, sürekli olarak diğerlerinin başarısını engellemeye çalışan meslektaşlarla karşılaştığında, motivasyonu azalır ve işine karşı olumsuz bir bakış açısı geliştirebilir. Bu durumun, tükenmişlik, stres ve düşük moral gibi duygusal sıkıntılara neden olabileceğini söyleyebiliriz. Çalışanlar, kendi başarılarını devam ettirmek ya da ilerlemek için destek bulamayacaklarını düşündüklerinde ise işyerine olan bağlılıkları da azalır" diye konuşuyor.
Karaman'ın aktardıklarına göre, Yengeç Sepeti Sendromu'nun olumsuz etkilerinden korunabilmek için, bu davranışları sergileyen kişinin durumun farkında olması gerekir. Kişi, kendi davranışlarını ve düşünce biçimlerini gözlemlemeli ve neden böyle davrandığını anlamaya çalışmalıdır. Kendi başarılarının başkalarına zarar vermemesi gerektiğini kavrayarak, işbirliği ve dayanışma kültürünü benimsemelidir. Çalışanlar, açık ve dürüst bir iletişim kurarak birbirlerine destek olmayı amaçlamalıdırlar. Bu, hem kendi gelişimlerini hem de ekip arkadaşlarının gelişimini teşvik etmek anlamına gelir. Ayrıca, olumsuz rekabeti bir kenara bırakıp, kolektif başarıyı ödüllendiren bir yaklaşım benimseyebilirler. Yengeç Sepeti Sendromu'na karşı bireysel olarak korunmak isteyen bir çalışan, özsaygısını ve güvenini güçlendirmeye odaklanmalıdır. Kendi gelişimine yatırım yapmak, başkalarına yardım etmek ve başarılarını paylaşmak, hem profesyonel hem de kişisel tatmin duygusu sağlar. Çalışanlar, başka kişilerin başarılarını bir tehdit olarak değil de, bir motivasyon kaynağı olarak değerlendirmeyi öğrenmelidirler. Bu yaklaşım, hem kişisel hem de ekip şeklinde daha pozitif ve verimli bir çalışma ortamı oluşmasına katkı sağlayacaktır.
Psikolog Cenk ERDEM / Psikoloji Günlükleri yazarı
"Adil ödüllendirme kovadaki sefil savaşı bitirir"
Başkalarının başarılarına, mutluluklarına, donanımlarına, öne çıkmalarına kendi yetersizlik hislerinden ve güvensizliklerinden dolayı hasetlenen, tahammül edemeyenlerin davranışlarını; psikoloji yengeçlerin kovadaki davranışına benzetir. Herhangi bir açıdan daha donanımlı, daha başarılı, daha eğitimli kişileri çekememe ya da sabote etme hali özellikle bizim toplumumuzda hiçbirimize çok da yabancı değil. Kendi yetersizlik hislerinden dolayı herhangi bir açıdan üstün algılanan kişiyi aşağı çekme, önünü kesme, zor duruma sokma eğilimi özellikle vahşi kapitalist sistemde çalışanlar tepişirken türlü şekillerde onları sömüren yöneticilerin de gayet işine gelir. Aşağıdakiler ya da diyelim ki kovadakiler aralarında didişirken, rekabet artar ve arada harcananlar olsa da yöneticiler farkında olarak ya da olmayarak çalışanlarının sömürülmek için bunca rekabetinden haz alırlar. Oysaki iyi bir yönetici özellikle eşit davranarak, herhangi birini kayırmayarak, herkesin başarısını adil şekilde ödüllendirerek kovadaki bu sefil savaşı önleyebilir. Ne var ki, duyarsız ve toksik ortamlarda çalışanları işbirliğine yönelten adil bir yaklaşımdan ziyade yıkıcı bir rekabet ortamı olur. Günün sonunda kapitalist sistem bu savaşın en dişli rakiplerini çok sever ama bu da yalandır. Terfi, maaş artışı ya da soyut bile olsa takdir görme ve ödüller gibi alanlarda eşitlik yoksa illa ki başarılı birileri, diğerlerinin hedefi haline gelir. Başkalarının performansının kendi yetersizliklerini ortaya çıkarmasından endişe edenler, olanca kompleksleriyle parlayan herhangi birini ya psikolojik şiddetle aşağı çeker ya da bizzat sabote eder. Yengeç sepeti sendromu, sadece iş dinamikleriyle ilgili olarak değil, sosyal hayatınızda ailenizde ve arkadaş çevrenizde mutluluğunuzu paylaşabildiğiniz arkadaşlarınızı düşündüğünüzde aklınızın bir köşesinde olması gereken bir sendrom çünkü çevrenizdeki bazıları da kendi yetersizliklerinden, güvensizliklerinden ya da hasetlerinden sizi her türlü mutluluğunuzda ya da başarılı adımınızda aşağı çekebilirler. İşin kötüsü zavallı yengeçler kendilerini kovada bulunca tehdit algılar ve evrimleri su kenarında gerçekleştiğinden içgüdüsel olarak birbirlerini korumak için bunu yaparlar, özetle insanın kötülüğü hiçbir canlının aklına gelmez.
Dr. Yılmaz SÖNMEZ / Ortak Akıl Danışmanlık Kurucusu
"Özellikle aile şirketlerinde ortaya çıkıyor"
Yengeç sepeti, ilk olarak örgüt psikolojisine ait bir fenomendir ve "ben sahip olamazsam sen de sahip olamazsın" zihniyetine dayalı bir davranış örüntüsüdür. Bu zihniyete sahip kişiler, iş yerlerinde diğerlerini geride bırakarak başarılı olmaya çalışan kişilerin önemini azaltmayı amaçlarlar. Yıllarca Türk aile şirketleri üzerinde çalışmış bir yönetim danışmanı olarak, yengeç sepeti sendromunun bu şirketlerde ne yazık ki sıkça görülen ve şirketlerin ömrünü azaltan bir sorun olduğunu söyleyebilirim. Bu yönüyle ben yengeç sepeti sendromunu değişmesi gereken "değişmezlerden biri" olarak tanımlıyorum. Bu sendrom, sadece aile şirketlerinin değil, tüm işletmelerin karşılaşabileceği bir durum olmakla birlikte, aile şirketlerindeki hiyerarşik yapılar, kişisel ilişkiler ve bazen de sınırlı kaynaklar nedeniyle daha belirgin hale gelebilmektedir. Yengeç sepeti sendromunun iş yerlerinde, özellikle de aile şirketlerinde ortaya çıkmasının birçok nedeni bulunmakta olup, liderlik eksikliği bu sendromun en önemli tetikleyicilerinden biridir. Zayıf veya kararsız bir lider, çoğunlukla çalışanlar arasında güvensizliği artırır ve haksız-rekabete kapı aralayan bir ortam yaratır. Aile şirketlerinde, lider genellikle aile büyüklerinden biri olduğu için, bu durum otorite hiyerarşisi ve kişisel ilişkilerle iç içe geçerek daha karmaşık bir hal alır. Aile şirketlerindeki miras ve ikbal kaygısı, ya da aile dışı şirketlerde kıskançlık ve pozisyonlar için rekabet, yengeç sepeti sendromunu tetikleyebilecek bir diğer unsurdur. Diğer yandan, birçok şirkette çalışanlar arasında karşılıklı güven eksikliği, başarıları paylaşmak yerine birbirlerini sabote etmeleri sonucunu getirmektedir. Hata yapmaktan korkan ve eleştirilmekten çekinen bir çalışma ortamı da, çalışanları yenilik yapmaktan ve risk almaktan alıkoyar ki, bu da sürecin doğal sonuçlarından biridir. Yengeç sepeti sendromunun önüne geçilmezse, şirket için ciddi sonuçlar doğurabilir. Bunların başında, çalışanların birbiriyle haksız rekabeti gelecektir ki, bu da işbirliği kültürünü, yenilikçiliği, verimliliği aşağı çekecektir. İkinci safhada, iyi çalışanlar şirketten ayrılacak, bu durum şirketin paydaşlar nezdindeki itibarını ve imajını dramatik şekilde etkileyecektir.
BU SENDROM NASIL AŞILIR?
1. Açık İletişim: Çalışanlar arasında şeffaflık sağlanmalı, ekip üyelerinin birbirlerini desteklemesi teşvik edilmelidir.
2. Başarıların Tanınması: Kişisel başarılar, ekip başarısı olarak da değerlendirilmeli ve herkesin katkısı takdir edilmelidir.
3. Rekabet Kültürünü Dengelemek: Sağlıklı rekabet teşvik edilmeli, bireysel başarıların ekip çalışmasına zarar vermesi önlenmelidir.
4. Liderlik Rolü: Yöneticiler, bu tür davranışları fark etmeli ve destekleyici bir ortam oluşturmalıdır.