ÜRÜN DİRİER/ Sanayinin tozunu tam yerinde, Almanya'da Mercedes'in fabrikalarında yuttu. 1998 yılında makine mühendisi olarak mezun olduktan sonra Mercedes-Benz fabrikalarında aldığı eğitim ve yalın üretim uygulamaları, onun zihninde sanayiye ilişkin yüksek bir standart oluşturdu. Ancak otomotiv sektörünün dışındaki fabrikalarla tanıştığında Türkiye sanayisinin bambaşka bir gerçekliğiyle karşılaştı. 2009 yılında "Türk sanayisi bizi bekliyor" diyerek kendi şirketini kurdu. Fakat ilk işini alması bir buçuk yıl sürdü. Ardından girdiği fabrikalardan birinde yaşadığı başarısızlık, bugün uyguladığı modelin de başlangıcı oldu. Hakan Cengiz, yabancı fabrikalarda çalışan sistemleri olduğu gibi Türkiye'ye taşımaya çalışmanın sonuç vermediğini anlayınca danışmanlık anlayışını tamamen değiştirdi. Takım elbiseyi çıkarıp sahaya indi; yabancı terimleri bıraktı, işçi ve ustalarla aynı dili konuşmaya başladı. Kendini artık "danışman" değil, "uygulamacı" olarak tanımlıyor. Bugün 70 kişilik ekibiyle farklı sektörlerdeki fabrikalara giriyor; üretim süreçlerini işçiler, ustalar, mühendisler ve yöneticilerle birlikte yeniden kuruyor. Cengiz'e göre Türkiye'nin sorunu teknoloji eksikliğinden önce, üretimin temel standartlarının henüz yerleşmemiş olması. Bu nedenle ülke Endüstri 4.0'ı ve yapay zekâyı konuşurken pek çok fabrika hâlâ İkinci Sanayi Devrimi'nin gereklerini tamamlamaya çalışıyor. Ve Türk sanayisinin bugün karşı karşıya olduğu en temel sorun, yeni teknolojilere yeterince hızlı geçememesi değil. Önceki sanayi devrimlerinin gerektirdiği dönüşümü tamamlamadan Endüstri 4.0'a geçmeye çalışması… Hepsi yabancı firma olduğu için otomotiv sektörünü ayrı tutan ve Türkiye'de imalat sanayisinin önemli bir bölümünü "Endüstri 1.5" olarak tanımlayan Cengiz, "Otomotiv dışındaki fabrikalarda en az yüzde 30 iyileştirme yapılabilir. Montaj ağırlıklı üretimde ise kapasite ve verimlilik artışı potansiyeli en az yüzde 50. Yürütülen çalışmaların şirketlerin ciro ve kârlılığına yansıması ile 3-6 ay arasında başlıyor" diyor. Şirketin referans işleri arasında Kumtel'den Dalgakıran'a, Türk Traktör'den Tümosan'a, CMS'den İhlas'a Türkiye'deki sayısız fabrikanın dönüşümü yer alıyor. Erasys'in Kurucusu ve Verimlilik Savaşları kitap serisinin yazarı Hakan Cengiz ile sanayideki düşünümü konuştuk…
Verimlilik alanındaki hikâyeniz nasıl başladı?
1998'de mezun olduktan sonra Mercedes otobüs fabrikasında çalışmaya başladım. Hayatımda gördüğüm ilk fabrika orasıydı. Almanya'da farklı Mercedes fabrikalarında eğitim aldım; yalın üretim ve kaizen çalışmalarını yakından gördüm. Güçlü bir altyapıya sahip fabrikada bile aynı ekiple daha fazla üretim yapılabildiğine, bir otobüsün çok daha kısa sürede tamamlanabildiğine şahit oldum. Bu nedenle uzun süre bütün sanayiyi Mercedes gibi zannettim. Otomotiv dışındaki fabrikaları görünce gerçek Türkiye sanayisiyle tanıştım. 2009'da şirketimizi kurduk. İlk işimizi almamız bir buçuk yıl sürdü. Firmalara "Bize ödeme yapmayın, yalnızca size neler katabileceğimizi gösterelim" dedik. O dönemde kârlar yüksekti ve verimlilik sanayicinin öncelikli gündemi değildi. Oysa rekabet sertleştiğinde bu hazırlığı yapmayan şirketlerin ayakta kalamayacağını görüyorduk.
Yaklaşımınızı değiştiren kırılma noktası neydi?
Büyük bir fabrikada, aynı sayıda çalışanla üretimi iki katına çıkarabileceğimizi düşünüyorduk. Daha önce iyi sonuçlar aldığımız için kendimize de çok güveniyorduk. Fakat başaramadık. Çünkü bilmenin, yaptırmaya yeteceğini sanmıştık. Alman sistemine göre yetişmiş, otomotiv fabrikalarını görmüş biri olarak oradaki altyapıyı Türkiye'de hazır kabul etmiştim. Oysa saha bana, "Ben istemezsem hiçbir şey yapamazsın" dedi. Altı ay boyunca neden başarısız olduğumuzu düşündüm. Sonunda sorunun insanlarda değil, bizim yaklaşımımızda olduğunu gördüm. Düzenli bir orduda işe yarayan komutları dağınık bir yapıya vermeye çalışıyorduk. Firma sahibi de dönüşüme yeterince destek vermediğini kabul etti. Yeniden başladığımızda iki temel karar aldık. Danışman değil uygulamacı olacaktık ve değişimi masa başından değil, sahada insanlarla birlikte gerçekleştirecektik.
Uygulamacı olmanın klasik danışmanlıktan ne farkı var?
Danışman gelip "Böyle çalışın, haftaya kontrol ederim" der. Biz ise sahaya bizzat iniyoruz. İnsanlara yalnızca ne yapacaklarını söylemiyor, yanlarında çalışıyoruz. Bisiklet sürmeyi öğretirken bisikleti bir süre tutmak gibi… Biz firmalara eşlik ediyoruz. Bu nedenle yaptığımız işi "akıl vermek" değil, "birlikte savaşmak" olarak görüyoruz. Yabancı kelimeleri de mümkün olduğunca kullanmıyoruz. Kayseri'deki ya da Konya'daki ustaya Japonca veya İngilizce kavramlarla yaklaştığınızda "Bu sistem bize uymaz" diyebiliyor. Üstelik kendisini güçsüz ve başarısız hissediyor. Oysa o kişi kendi işini biliyor. Biz fırının, geminin, ilacın ya da porselenin nasıl üretileceğini ondan daha iyi bildiğimizi iddia etmiyoruz. Biz üretim sisteminin bütünüyle ilgileniyoruz. Ekibimizin yarısı otomotiv kökenli saha uzmanlarından, diğer yarısı mühendislerden oluşuyor. Genel müdürden ustaya kadar fabrikadaki her seviyenin bizde bir karşılığı var. Çünkü genel müdürle başka, üretim müdürüyle başka, ustayla başka bir dil konuşmak gerekiyor. Ustanın karşısına da onun dilini bilen, sahadan yetişmiş bir uzman koyuyoruz.
Bu yöntemle nasıl bir sonuç elde ettiniz?
İlk denemede başarısız olduğumuz fabrikaya bu yaklaşımla yeniden girdiğimizde dört ayda, 300 kişi daha çalışıyormuş kadar üretim artışı sağladık. Daha önce 13 hatta ulaşılan üretim adedine 7 hatla ulaşıldı. Firma daha fazla üretip daha fazla sattıkça çalışan sayısını da 1.800'den 3 bine çıkardı. Yani verimlilik mutlaka işten çıkarma anlamına gelmiyor; doğru uygulandığında rekabet gücü ve istihdam birlikte büyüyebiliyor. Çalışmaya başlarken ilk kurallarımızdan biri şudur. Verimlilik projesi gerekçe gösterilerek tek bir işçi çıkarılırsa işi bırakırız. Çünkü amacımız insanların işini almak değil, işletmenin ve çalışanların geleceğini korumak. Bunu "10 kişinin yaptığı işi beş kişiye yaptırmak" şeklinde anlatmak yanlış anlaşılabiliyor. Doğru ifade şu; 10 kişiyle 20 kişilik üretim yapmalıyız ki o 10 kişinin işini koruyabilelim.
Türkiye'nin Endüstri 4.0 hazırlığını nasıl değerlendiriyorsunuz?
Herkes Endüstri 4.0'ı, makinelerin haberleşmesini, dijitalleşmeyi ve yapay zekâyı konuşuyor. Fakat dörtten önce üç, üçten önce de iki var. Üçüncü Sanayi Devrimi otomasyon entegrasyonudur. İkinci Sanayi Devrimi ise sürekli akan bant sistemi, işlerin standartlaştırılması ve üretimin ustaya bağımlılıktan çıkarılmasıdır. Bir montaj fabrikasına girdiğimizde ilk baktığımız şeylerden biri akan bir bandın ve tanımlanmış iş standartlarının bulunup bulunmadığıdır. Pek çok fabrikada aynı işi bir çalışan başka sırayla, diğeri farklı sırayla yapıyor. İşin ayrıntılı ve standart bir tanımı bulunmuyor. Bu yüzden otomotiv sektörünü dışarıda bıraktığımızda Türkiye sanayisinin önemli bir bölümünün Endüstri 1.5 seviyesinde olduğunu söylüyorum. Bazı makinelerimiz ve kısmi standartlarımız var ama İkinci Sanayi Devrimi'ni bütünüyle tamamlamış değiliz. Standart kurulmadan otomasyon ve dijitalleşme yatırımı da doğru çalışmıyor. Bir robotun aynı işi sürekli yapabilmesi için ürünün, parçanın ve sürecin her defasında aynı biçimde ilerlemesi gerekir. Altyapıyı kurmadan alınan teknoloji çoğu zaman boşa yatırıma dönüşüyor.
Bizim için avantajı nedir?
Türkiye'de birçok fabrikada aynı iş farklı ustalar tarafından farklı biçimlerde yapılıyor. Böyle bir üretim yapısının üzerine doğrudan dijital teknolojiler kurmak beklenen verimlilik artışını sağlamaz. Başka bir ifadeyle, verimsiz süreçleri dijitalleştirmek, verimliliği değil verimsizliğin dijitalleşmesini beraberinde getirebilir. Hatta risk o ki, Endüstri 4.0 bizim için çok kötü bir şey de olabilir. Çünkü biz hala 1.5'tayız. Dünyada yapay zekâ ve Endüstri 4.0 yatırımları hızlanırken bu teknolojilerin bütün ülkelerin verimliliğini eşit ölçüde artıracağı düşüncesi doğru değil. Zira yarışa herkes aynı noktadan başlamıyor. Çin ve Almanya gibi ülkeler yarışa çok önde başlamış durumda. Türkiye ise Endüstri 1.5 seviyesindeki üretim yapısının üzerine Endüstri 4.0 teknolojilerini koymaya çalışırsa, yapay zekâ gelişmiş ülkelerle arasındaki verimlilik farkını kapatmak yerine daha da açabilir.
Türkiye'de fabrikalarda ne kadar iyileştirme alanı görüyorsunuz?
Otomotiv dışındaki fabrikalarda yüzde 30'un altında bir iyileştirme hedefi koymuyoruz. Montaj ağırlıklı üretimde potansiyelin en az yüzde 50 olduğunu söylüyoruz. Elbette oran fabrikanın ve sektörün yapısına göre daha yukarı da çıkabilir. Üç ila altı ay içinde şirketin cirosuna ve kârına dokunmaya başlamamız gerekir. Tüm dönüşüm bazı şirketlerde altı ay, bazılarında birkaç yıl sürebilir; fakat patronun ilk sonucu kısa sürede görmesi gerekiyor. Üretim olan her sektörde çalışabiliyoruz. Bugüne kadar traktörden döküme, ilaçtan porselene, yataktan mobilyaya, gemiden kabloya ve evcil hayvan mamasına kadar çok farklı alanlarda projeler yaptık. Çünkü sektör değişse de temel yapı değişmiyor. Makine, süreç, insan ve ürün var. Mesele, bu yapıya doğru bakış açısını kazandırabilmek.
Yüzde 30–50 verimlilik artışı Türkiye'ye ne kazandırır?
Bir ürünün maliyetinin yüzde 20'si işçilikse ve aynı ekiple iki kat üretim yaparsanız yaklaşık yüzde 10'luk alanı kâra ya da fiyat avantajına dönüştürebilirsiniz. Kâr marjlarının eridiği bir dönemde bu çok önemli. Ancak verimlilik artarken satış hacmini de büyütmek gerekir. Türkiye uzun yıllar ucuz iş gücü sayesinde Avrupa'dan talep aldı. Artık iş gücümüz döviz bazında pahalılaştı. O zaman yapmamız gereken, aynı üretimi daha az kişiyle yapmak değil; aynı ekiple daha fazla üretmek. Bazı sanayiciler hâlâ "Kur artarsa kurtuluruz" diye bekliyor. Kur artışı tek başına kurtarmaz; çünkü enerji ve diğer girdiler de dövizle pahalanıyor. Kalıcı çözüm hızlı, kaliteli ve verimli üretmektir. Tekstilde bu dönüşüm için çok geç kalındı mesela. Pandemi dönemindeki geçici talebi kalıcı zanneden şirketler yeni yatırımlar yaptı. Oysa mevcut makine ve kapasite verimli kullanılmadan sürekli yeni yatırım yapmak şirketi kısır döngüye sokuyor. Türk sanayisi uzun süre "Verimlilik çalışması yapıyorum" diyerek kendini oyaladı. Gerçek rekabet sınavına girince de hazırlıksız olduğu ortaya çıktı.
Yapay zekâ ve dijitalleşme bu açığı kapatabilir mi?
Dijitalleşme projeleri Türkiye'de kolaylıkla bir teknoloji çöplüğüne dönüşebiliyor. En yeni telefonu alıp özelliklerinin yalnızca yüzde 5'ini kullanmak gibi… Fabrikalara çok pahalı donanımlar, yazılımlar ve ekranlar kuruluyor; fakat aşağıdan gelen veri doğru değilse ekrandaki sonuç da doğru olamaz. Bunlar sonuçta birer hesap makinesi. Doğru veriyi girerseniz doğru sonucu verir. Önce sahadaki üretim sürecini düzeltmek, standartlaştırmak ve ölçülebilir hâle getirmek zorundayız. Ondan sonra dijitalleşme ve yapay zekâ çok değerli araçlara dönüşür. Bunları temel sorunları kendiliğinden çözecek bir kurtarıcı gibi görmek büyük hata. Çünkü gelişmiş ülkeler yapay zekâ ve Endüstri 4.0 ile daha da verimli hâle gelirken biz 1.5 seviyesinde kalırsak rekabet farkı daha fazla açılır. Endüstri 4.0'da insan faktörü azalıyor. Türkiye ise uzun yıllar insan gücüne ihtiyaç duyulduğu için üretim yatırımı çekti. İnsan ihtiyacı azaldığında şirketler fabrikayı kendi ülkelerine ya da pazara daha yakın bir yere kurabilir. Bu nedenle Endüstri 4.0 bizim için yalnızca fırsat değil, aynı zamanda ciddi bir tehdit.
Peki Türkiye ne yapmalı?
Gerçek bir verimlilik seferberliği ilan etmeli. Her şirket kendi üretim yapısını hızla üst seviyelere taşımaya çalışırken sanayiyi yöneten kurumların da doğru uzmanlarla ortak bir strateji kurması gerekiyor. Teşviki yalnızca dijitalleşme ekranlarına, yazılıma ya da yapay zekâ kullanımına vermek yeterli değil. Önce fabrikanın temel üretim sistemi düzeltilmeli. Özetle Türkiye'nin ihtiyacı bu nedenle yalnızca bir dijital dönüşüm veya yapay zekâ hamlesi değil, kapsamlı bir verimlilik seferberliği. Yani fabrikalara daha fazla ekran, yazılım, robot veya yapay zekâ sistemi yerleştirmeden önce üretimin kendisinin yeniden ele alınması gerekiyor…
