Crisitunity: Krizden doğan fırsatlar

PARA ARAŞTIRMA/ ÜRÜN DİRİER Sadece uluslararası alanda yaşanan krizler değil, yerel veya bölgesel krizler de her ölçekten işletmeyi derinden etkileyebiliyor. Her ne kadar Türk şirketleri kriz yönetimi konusunda tecrübeli olsalar da bu olumsuz durumdan hiç etkilenmemeleri mümkün değil. Krizin nereden ve ne sebeple çıkacağının bile kestirilemediği bu karmaşık dünyada şirketlerin krizlere bakış açısı da değişmeye başladı. Crisitunity gibi yeni kavramlar da bu nedenle var. Birçok şirket artık "şu tür olası bir krizden ben nasıl fayda sağlarım" gibi senaryolar üzerine çalışıyor. Crisitunity, krizlerden bir fırsat yaratmak anlamına geliyor. "The Simpsons" dizisinden Homer Simpson karakterinin uydurduğu ve daha sonra literatüre girmiş olan bir kavram bu.

Kriz ile fırsatı birleştiren Crisitunity terimi, kriz içinde olumlu değişim ve büyüme fırsatlarının da olabileceği fikrini vurguluyor. Zorlukların ve krizlerin yalnızca olumsuz olaylar olarak değil, aynı zamanda olumlu değişim ve yenilik fırsatları olarak da görüldüğü bir bakış açısını ifade ediyor. Crisitunity çağına ayak uydurmak, bilinçli bir kriz beklentisini zorunlu kılıyor. Bilinçli kriz beklentisi ise korkarak önlem almanın ötesinde yağmur suyunu dolduracak kapları hazırlayıp gökyüzüne dikkatle bakmayı da kapsıyor. Tedarik zincirlerinden üretim hatlarına, finansal kararlardan ihracat pazarlarına kadar hemen her alana birer yağmur kabı yerleştirmeyi öngören bu çağ, şirketleri beklenmeyeni beklemeye ve fırsatları gözlemeye mecbur kılıyor. İş insanlarına "Önümüzdeki dönemde yaşanabilecek olası herhangi bir krize karşı Crisitunity senaryolarınız var mı? Ve Yakın zamanda hiç krizi fırsata çevirme imkanınız oldu mu?" diye sorduk.

Harika GÜRAL/ Güral Porselen Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı

"Online satış kanallarımızı güçlendirerek Covid-19'u fırsata çevirdik"

Günümüzde işletmeler, sadece yerel veya bölgesel değil, global düzeydeki krizlerin etkileriyle karşı karşıya kalıyor. Bu noktada, krizlerin belirli bir kaynaktan ve nedenden kaynaklanacağını önceden tahmin etmek imkansız olabilir. Crisitunity gibi yeni kavramlar, işletmelerin krizleri ele alma şekillerini yansıtıyor ve krizleri sadece bir tehdit olarak görmek yerine potansiyel fırsatlara dönüştürme potansiyelini vurguluyor. Geleneksel yaklaşımların aksine, birçok şirket artık krizleri sadece sorun olarak değil, aynı zamanda bir fırsat olarak ele alıyor. Önceden planlanmış kriz senaryoları üzerinde çalışarak, şirketler olası kriz durumlarında nasıl hareket edeceklerini ve bu süreçten nasıl fayda sağlayabileceklerini düşünüyor. Kriz anlarında rekabet avantajı elde etmek için doğru adımları atabilmek, işletmeleri sadece hayatta kalmaktan öteye götürebilir. Bu bağlamda, şirketlerin krizlere karşı proaktif bir yaklaşım benimsemeleri ve kriz anlarında esnekliklerini koruyabilmeleri kritik öneme sahip. Krizleri sadece olumsuzluklar olarak değil, aynı zamanda büyüme ve fırsatlarla dolu potansiyel sahalar olarak gören şirketler, sürdürülebilirliklerini artırabilir ve kriz anlarında rekabetçi kaslarını güçlendirebilir. Bu nedenle, işletmelerin krizlere yönelik stratejilerini oluştururken Crisitunity gibi kavramları da değerlendirmeleri ve krizleri bir dönüşüm aracına çevirmeyi hedeflemeleri önemlidir.

Kriz anlarında fırsatları yakalayarak dönüşüm sağlamak, şirketlerin rekabet gücünü artırmak için önemli bir strateji olabilir. Önümüzdeki dönemde yaşanabilecek olası bir krizde, şirketlerin krizi fırsata çevirebilmek için çeşitli senaryoları değerlendirebilirler. Örneğin, dijital dönüşüm sürecini hızlandırmak, yenilikçi ürün ve servisler geliştirmek, operasyonel süreçleri optimize etmek, müşteri deneyimini güçlendirmek gibi adımlar krizi fırsata çevirme stratejileri arasında yer alabilir. Şirketler için krizi fırsata çevirme fırsatları arasında, pazarın değişen dinamiklerinden faydalanarak rekabet avantajı elde etmek, yeni iş modelleri oluşturmak ve sektörde öncü konumunu güçlendirmek önemli bir rol oynayabilir. Örneğin, kriz dönemlerinde tüketici davranışları ve tercihleri değişebilir, bu durumda şirketler tüketici ihtiyaçlarına uygun ürün ve hizmetler sunarak pazarda fark yaratabilirler.

Geçmişte yaşanan bir krizde fırsatları değerlendirme örneği olarak, Covid-19 döneminde online satış kanallarımızı güçlendirerek krizi fırsata çevirdiğimizi söyleyebiliriz.Kriz döneminde fiziksel mağazalarımızın kapanması ve tüketici tercihlerinin değişmesi üzerine Güral Porselen olarak online satış ve dağıtım ağını genişleterek müşterilerimize 24 saat ulaşabilecekleri, daha kolay ve hızlı bir hizmet sunduk. Ayrıca, sosyal medya ve dijital pazarlama stratejilerini güçlendirerek ve online satışları artırarak krizden güçlü çıkmayı başardık. Krizi sadece bir engel olarak görmek yerine, bir dönüşüm ve gelişim fırsatı olarak gören şirketler, rekabet avantajı elde ederek krizleri fırsata çevirebilirler. Önemli olan, kriz anlarında esneklik, yaratıcılık ve liderlik becerilerini kullanarak stratejik adımlar atabilmektir.

Biyanka ÖZTÜRK/ Armada Gıda Kurumsal Finansman Direktörü

"Farklı yarım kürelerdeki tedarikçilerle çalışıyoruz"

Küresel krizlerin işletmeler üzerindeki etkisi, günümüzde her zamankinden daha belirgin hale geldi. Krizlerin sebebi, kaynağı ve ne zaman oluşacağı öngörülemezken, şirketlerin bu belirsizliğe karşı hazırlıklı olmaları kritik önem taşıyor. "Crisitunity" kavramı, yani krizlerden fırsat yaratma, bizim için de önemli bir stratejik bakış açısını yansıtıyor. Krizlerin getirdiği zorlukları fırsata dönüştürmek, şirketimizin sürdürülebilirliğini ve rekabet gücünü artırmak için benimsediğimiz bir yaklaşımdır. İçinde bulunduğumuz sektör gereği, sel, don, salgın gibi hasatı etkileyecek doğal afetlerin getirdiği krizlere karşı farklı yarım kürelerde bulunan birçok farklı tedarikçi ile çalışmalarımıza devam ediyoruz. Olası kriz senaryoları üzerine çalışarak bu durumları fırsata çevirmek için stratejiler geliştirmekteyiz. Örneğin, enerji sektöründe yaşanabilecek dalgalanmalara veya krizlere karşı temiz ve yenilenebilir enerji kaynaklarına yatırım yaparak enerji bağımsızlığımızı artırıyoruz. Bu kapsamda, Güneş Enerji Sistemi (GES) projemize başladık. Yatırımına başladığımız 28.8 MW GES projemiz, enerji ihtiyacımızın önemli bir kısmını yenilenebilir kaynaklardan karşılamamıza olanak tanıyacaktır. Bu durum, karbon ayak izimizi azaltmamıza ve enerji maliyetlerimizi düşürmemize de olanak sağlayacaktır. Ayrıca, olası elektrik kesintilerine ve kısa süreli sorunların önüne geçmek için alternatif bir enerji kaynağı sağlayarak operasyonel kesintileri minimize edecektir. Bu yatırımımız hem sürdürülebilirlik hedeflerimize katkıda bulunacak hem de çevre dostu stratejimize destek olacaktır.

Bunların dışında, küresel tedarik zincirlerinde yaşanan aksaklıklar ve lojistik sorunlar nedeniyle bakliyat ürünlerinin temininde zorluklar yaşadığımız zamanlar oldu. Bu durumlarda, yerel tedarikçilerle iş birliklerini güçlendirdik. Yerel üretim kapasitemizi artırarak da dışa bağımlılığı azalttık. Alternatif tedarikçilerle iş birlikleri geliştirerek tedarik zincirimizi çeşitlendirdik. Stratejik lojistik ve depolama çözümleri geliştirerek kritik ürünlerin stoklarını optimize ediyoruz. Türkiye'de hatırı sayılır lisanslı depolama hizmeti veren sayılı kuruluşlar arasındayız. A tipi gümrüklü depo alanlarımızla birlikte acil durumlarda tedarik kesintilerinin etkisini minimize ediyoruz. Farklı pazar segmentlerine hitap eden yeni ürünler geliştirerek gelir kaynaklarımızı çeşitlendiriyoruz. Bunların dışında, küresel tedarik zincirlerinde yaşanan aksaklıklar ve lojistik sorunlar nedeniyle bakliyat ürünlerinin temininde zorluklar yaşadığımız zamanlar oldu. Bu durumlarda, yerel tedarikçilerle iş birliklerini güçlendiriyoruz. Organik ürünlerimizin hepsini yerel üreticilerden tedarik ettiğimiz bir ürün gamı oluşturduk. Yerel üretim kapasitemizi artırarak dışa bağımlılığı azalttık. Alternatif tedarikçilerle iş birlikleri geliştirerek tedarik zincirimizi çeşitlendirdik. Özellikle kriz dönemlerinde yerel pazarlara hızlı ve etkili bir şekilde hizmet sunduk.

Ahmet ÜNAL/ Beta Enerji Genel Müdürü ve İcra Kurulu Başkanı

"Alternatif enerji kaynaklarına yatırım yapıyoruz"

Beta Enerji olarak, krizlerin aynı zamanda fırsatlar sunduğunun bilincindeyiz. Bu nedenle, iş modellememiz açısından krizlere sadece bir tehdit olarak değil, stratejik bir fırsat olarak da yaklaşıyoruz. Bize göre her kriz, şirketimizin operasyonel kapasitemizi ve yenilikçi çözümleri geliştirme yeteneğimizi test eden bir sınav niteliğindedir. Geçtiğimiz yıllarda, enerji sektöründeki dalgalanmalar ve global ekonomik belirsizlikler gibi çeşitli krizleri fırsata çevirme başarısını gösterdik. Örneğin, pandemi döneminde tedarik zincirinde yaşanan kırılmalar nedeniyle hızlıca iç pazara döndük ve bu küresel krizden güçlenerek çıktık. Gerçekleştirdiğimiz her yeni proje ve yatırım için mutlaka "felaket senaryosu" hazırlıyoruz. Özellikle küresel iklim krizine karşı, sürdürülebilir enerji kaynaklarına yatırım yaparak çevresel etkileri en aza indirmeyi hedefliyoruz. Dikey girişimcilik modelimizle başlattığımız enerji ve teknoloji hamlesi kapsamında yenilikçi enerji çözümleri geliştiriyoruz. Elektrikli şarj istasyonu markamız olan Voltgo, bu yatırımlarımızdan bir tanesi. Günümüzdeki belirsizlikler ve hızlı değişimler, şirketlerin esnek ve uyum yeteneğine sahip olmalarını zorunlu kılıyor. Krizler, işletmeler için potansiyel bir dönüşüm ve yenilenme fırsatı yaratıyor. Bu bağlamda, kriz yönetimi stratejilerimizle sadece sorunları çözmekle kalmıyor, aynı zamanda yeni pazarlar keşfetmek, operasyonel verimliliği artırmak ve rekabet avantajı sağlamak için fırsatlar yaratıyoruz. Kriz dönemlerinde yenilikçi çözümler geliştirme kapasitemiz, şirketimizin sürdürülebilir başarısının anahtarıdır.

Önümüzdeki dönemde yaşanabilecek olası krizler için çeşitli senaryolar ve stratejik kriz planları hazırladık. Örneğin, enerji sektöründe yaşanabilecek bir tedarik zinciri krizine karşı, alternatif enerji kaynaklarına yönelik yatırımlarımızı artırarak bağımsızlığımızı sağlamlaştırıyoruz. Ayrıca, dijital dönüşüm stratejilerimizle iş süreçlerimizi daha verimli hale getirerek, operasyonel maliyetleri düşürme ve müşteri memnuniyetini artırma hedefindeyiz. Konvansiyonel enerji kaynaklarından alternatif enerji kaynaklarından biri olan sürdürülebilir enerji kaynaklarına geçiş ve elektrikli araçların yaşama entegrasyonu ile birlikte transformatör ve elektrikli şarj istasyonu ihtiyacı bir anda popüler bir gündem oldu. Toplamda 130 milyon USD yatırım ile tamamlandığında tek çatı altında Avrupa'nın en büyük enerji ve teknoloji kampüsü olacak olan Beta Enerji ve Teknoloji Kampüsü yatırımımız ile enerji sektörünün ihtiyacı olan tüm ürünleri bir arada bulabileceği uçtan uca üretim yapabilen kompleks bir yaşam alanı inşa ediyoruz. Bu tesis ile küresel enerji sektörünün en önemli çözüm ortaklarından biri olmaya hazırlanıyoruz. Yaşanan enerji gelişmeleri ve artan nüfus tüm dünyada alt yapı krizlerine neden oldu. Gelişmiş ülkelerde yenilenmesi gereken altyapı sistemleri ve gelişmekte olan ülkelerdeki yeni altyapı yatırımları da bizim için önemli fırsatlar sunuyor. Bu bölgelerdeki talep patlamalarına yönelik hazırladığımız stratejik planlar ve altyapı projeleriyle, piyasa ihtiyaçlarına hızla yanıt verebiliyoruz.

Ertuğrul DURUKAN/ Durukan Şekerleme Genel Müdür Yardımcısı

"Tedarik zincirindeki sorunlar ABD pazarında önümüzü açtı"

Mart 2020'de pandemi baş gösterdiğinde, neredeyse tüm sektörler için oldukça belirsiz bir dönem başladı. Hızlı tüketim sektörü için de durum benzerdi. Bizim gibi zincir mağaza payının daha az, geleneksel pazarın payının daha yüksek olduğu şirketler için durum daha da belirsizdi; zira tüketiciler - özellikle çocuklar - evden çıkıp alışveriş yapamıyordu. Pandeminin en başındaki dönemde, tüm iş ortaklarımız büyük bir belirsizlikle karşı karşıya kaldı. Hem biz hem de Türkiye ve ihracat pazarlarındaki distribütörlerimiz, bir taraftan ekiplerimizin sağlığını korumak için önlemler almaya çalışırken bir yandan çok büyük ölçüde olumsuz etkilenen pazar dinamiklerinin ne yöne gideceğini kestirmeye çalıştık.

Bu dönemden itibaren, şirketimizin stratejisini ve geleceğini çok olumlu etkileyen bir süreç başladı diyebiliriz. Öncelikle, pazar payımızın görece düşük olduğu zincir mağazalara yönelik ürün gruplarına odaklanmaya başladık. Yeni ürün kategorileri, paketleme alternatifleri ile uygun ürünler geliştirdik ve satış stratejimizi bu yönde genişlettik. Akabinde, tüketici beklentilerinin tetiklendiği "Better for You" kategorisinde ürün grupları geliştirmeye başladık. Bu tarihten itibaren, MOM "Magical Organic Moods" başta olmak üzere, şekersiz şekerlemeler, eczane kanalına yönelik multivitaminli ürünler ve gıda takviyesi olarak sunulan ürün gruplarımızı geliştirdik. Bu ürünler, şirketimizin yepyeni ve katma değerli satış kanalları açmamıza yardımcı oldu.

Ek olarak, tüm dünyada pandemi dönemi ile başlayan çok ciddi bir hammadde krizi yaşandı. Bu dönemde çok iyi bir planlama yaparak hammadde tedarik sürecimizi çok dinamik ve agresif yöneterek sipariş teslimatlarımızı neredeyse geciktirmeden yapmaya devam ettik. Bu durum, özellikle Çin ağırlıklı alım yapan ancak tedarik zincirinde sorunlar yaşayan ABD pazarında şirketimizin önünü açtı. Durukan Şekerleme olarak, dünya çapındaki kalite belgelerimiz, üretim gücümüz ve Ar-Ge potansiyelimiz ile bu pazar için hazırdık ve krizin etkileri ile bu pazarda çok tercih edilen bir üretici haline geldik. Şirketimiz şu anda hâlihazırda ABD'deki pek çok ulusal markanın belirli kategorilerde üretimlerini yapmaktadır ve ABD pazarı, toplam ihracatımızda çok önemli bir oran teşkil etmektedir. Bu deneyim, kriz anlarında hızlı, yaratıcı ve esnek hareket etmenin ne kadar önemli olduğunu gösterdi. Krizler her zaman beklenmedik ve zorlu olabilir, ancak doğru stratejilerle bu krizlerden yeni fırsatlar yaratmak mümkündür. Crisitunity kavramı, işletmelerin krizleri sadece atlatmakla kalmayıp, aynı zamanda bu krizlerden değerli dersler çıkararak daha güçlü bir şekilde çıkabileceğini ortaya koyuyor.

Zeynep Ege DURA/ Edenred Türkiye CMO'su

"Evden çalışana yemek hakkı için kamuoyu oluşturduk"

Küçük çapta veya global krizlerin sadece tehlike değil aynı zamanda fırsatlar da barındırdığı fikrine katılıyorum; "crisitunity" gibi kavramlar, kriz dönemlerinde şirketlerin zararı sadece minimize etmekle kalmayıp yeni fırsatlar yaratma potansiyelinin de altını çiziyor. Krizlerin kaçınılmaz olduğu bir gerçek. Şirketlerinse esnekliklerini artırarak krizler karşısında nasıl tepki vereceklerini önceden planlamaları ve bu süreçte fırsatları görmeleri son derece önemli. Örneğin; dijitalleşme ve uzaktan çalışma gibi trendler, pandemi gibi küresel bir krizle birlikte hızla yayıldı ve bazı şirketler için büyük fırsatlar doğurdu. Kısacası, şirketlerin krizlere bakış açısını değiştirerek bu dönemlerde riskleri minimize etmek ve fırsatları değerlendirmek konularında kendilerini geliştirmeleri büyük öneme sahip; bunun bilincinde olmak da kısa vadeli dayanıklılığı artırıyor ve uzun vadeli başarıyı sağlıyor.

2020 yılında dünya büyük bir salgınla karşı karşıya kaldı. Bu süreçte pek çok şirket evden çalışma düzenine geçerek yeni normale adapte olmaya çalıştı. Bugün de hala çoğu firma uzaktan ya da hibrit çalışmaya devam ediyor. Bu yeni düzenin ilk zamanlarında yemek hakkı da sorgulanır oldu. "Evden çalışıyorlar, yemek vermeli miyim? Önceden mutfakta yiyorlardı, yemekhanede yiyorlardı fakat şimdi uzaktan çalışıyorlar ve işe gelmiyorlar. En iyisi yemek vermeyelim" gibi düşünceler gündemi oldukça meşgul etti. Biz de sektör lideri ve kurum kültürünün temelinde "insan" olan bir yan haklar şirketi olarak sorumluluk alıp uzaktan çalışma düzeninde de yemek hakkının devam etmesi gereken bir yan hak olduğu bilincini oturtmak için var gücümüzle çalıştık. İş dünyasının takip ettiği kanaat önderleri, akademik ve profesyonel danışmanlar, devlet kurumları ve sendikalar ile yoğun mesai harcadık, ayrıca çalışanların katılımıyla gerçekleşen anketler düzenledik. Gazetelerde, dergilerde, online haber sitelerinde yayınlanan makaleler ve haber kanalları aracılığı ile kanaat önderlerinin konuyla ilgili "Bir çalışan uzaktan çalışıyor dahi olsa sizin için çalışmaya devam ediyor. Dolayısıyla sizin, ofisteki ortamı evinde de sağlamanızı bekliyor. Buna yemek kartı da dahil" ortak görüşünün hem şirketlere hem de çalışanlara ulaşmasını sağlayıp kamuoyu oluşturduk. Verilen yan hakkın geri alınmaması gerektiği ve hem verimlilik hem de çalışanın kendini değerli ve güvende hissetmesine doğrudan katkı sağladığı bilincini oluşturmamızla 10 Mart 2021'de yayımlanan Uzaktan Çalışma Yönetmeliği'nde, çalışanların yemek haklarının uzaktan çalışma sürecinde de devam etmesi gerektiğinin belirtilmesini sağladık. Hatta şu an yasalaşmasını bekliyoruz. Bu sayede Türkiye'de şirketlerin yemek kartı kullanımını 1,5 katına çıkarttık; sektörün kurucusu, lideri ve ürüne ismini veren marka olarak yemek kartı sektörünün büyümesini sağladık.

Fatih SARUHAN/ Saruhan Holding Yönetim Kurulu Üyesi

"Yoğurt makinesi artan gıda fiyatlarından doğdu"

Geçmişte yaşanılan en büyük kriz örneği Covid dönemiydi. Kimsenin beklemediği tüm dünyada aynı anda büyük bir kapanmanın yaşandığı tüm mağazaların kepenk kapattığı satışların ve hatta üretimin de durduğu bir dönem oldu. Bu krizden başarıyla çıkan markalar krize karşı dayanıklılığını ve öngörüsünü artırmış oldu. Sadece salgının yaşandığı ve kapanmanın olduğu süre içinde değil sonrasında da tüm bildiklerimizi unuttuk, ezberlerimiz bozuldu artık karşımızda çok daha farklı bir tüketici grubu vardı. Örneğin kahve makineleri, çok fonksiyonlu mutfak gereçleri ve buharlı temizleyici gruplarında çok büyük satış grafikleri yakaladık. Yeni ürünlerimizi pazara çabuk adapte ettik, bulunurluğunu sağladık ve doğru bir iletişim stratejisi geliştirdik. Özellikle buharlı temizleyiciler güçlü buhar teknolojisi sayesinde tüm virüs ve bakterileri yüzde 99 oranında anında yok etme özellikleriyle öne çıktı. Bu ürün gruplarında çok iyi bir performans sergiliyoruz. Krizi fırsata çevirerek hızlıca pazara entegre ettiğimiz ürünler kendi kategorilerini yarattı ve halen birçok ürünümüz rakipsiz.

Tüm dünyada yaşadığımız ikinci bir kriz ise savaşlar, iklim krizi ve ekonomik daralma ile yaşanan enflasyon krizi oldu. Bu durum Covid kadar olmasa da insanları kısmi olarak evlere kapattı. Harcamalarını kısmak isteyen ancak konfor alanlarını terk etmek istemeyen tüketiciler için evde daha uygun bütçelerle ve daha rahat şartlarda kişisel bakım ve ev temizliği ve beslenme alışkanlıkları değişti, arttı. Bunu öngörerek yeni ürün kategorileri oluşturduk. Örneğin iYO kişisel bakım ürünleri buna en güzel örnek diyebiliriz. Kişisel bakımından geri kalmak istemeyenler evde daha uygun fiyata ve daha rahat şekilde bunu yapabilecekleri ürün arayışındalardı ve biz yepyeni bir marka ile tanıştırdık. iYO. Kişisel bakımını evde yapmak isteyenler tarafından tercih ediliyor.

Yine öngördüğümüz bir fırsat durumu artan gıda fiyatları sebebiyle sağlıklı beslenmek isteyen kişilerin yaşadığı zorluklardı. Pasteur Yoğurt Makinesi ve Milkymoothie Kişisel Blender ürünleri böyle doğdu. Çiğ sütten direkt yoğurt yapabilme özelliğine sahip Pasteur Yoğurt Makinesi her damak zevkine uygun yoğurt yapabiliyor. Milkymoothie ise bitki bazlı süt çeşitlerinden çorba ve meyve sularına, birbirinden lezzetli tarifleri pratik ve daha ucuz şekilde yapma imkanı sunuyor. Örneğin marketten satın alacağınız 1 lt badem sütünden çok daha uygun fiyata kendi bitki bazlı sütünüzü hazırlayabiliyorsunuz. Artık fonksiyonel ürünler, hepsi bir arada ürünler, enflasyona yenik düşmeyen ürünlerin zamanı. Tüm bu değişimler aslında yaşadığımız olumsuzlukların ya da kötü deneyimlerin veya yeni deneyimlerin sonucu ortaya çıkan durumlar. Bu değişimi yakalayamadığınız taktirde krizi kendiniz doğruyorsunuz ve asırlık bir marka da olsanız yenik düşebiliyorsunuz. Bu değişimi ve içindeki fırsatı görememek de artık bir kriz sebebi. Bu kadar hızlı değişen bir dünyada siz daha hızlı olmak, çabuk görmek kavramak ve aksiyon almak durumundasınız.

Ali Esat KUTMANGİL/ Kutes İcra Kurulu Başkanı

"Rusya-Ukrayna savaşının ardından yenilenebilir enerji yatırımları yaptık"

Kutes olarak, belirsiz ve fırtınalı dönemlerde yatırım iştahımızın arttığını belirtmek isterim. Global krizlerin her ölçekten işletmeyi etkileyebileceği günümüzde, biz krizleri sadece bir tehdit olarak değil, aynı zamanda fırsat olarak da görmeye odaklanıyoruz. 'Crisitunity' gibi yeni kavramlar doğrultusunda, olası kriz senaryolarını detaylı bir şekilde analiz ediyor ve bu senaryolardan nasıl fayda sağlayabileceğimiz üzerine stratejiler geliştiriyoruz. Kriz dönemlerinin getirdiği belirsizlik, esnek ve yenilikçi yaklaşımımızla yatırımlarımızı çeşitlendirmemiz için bir fırsat sunuyor. Bu strateji sayesinde, Kutes olarak, sürdürülebilir büyüme ve rekabet avantajı elde etmeyi hedefliyoruz. Kutes olarak, global ve yerel krizlerin iş dünyası üzerindeki etkisini yakından takip ediyoruz. Çünkü krizler yalnızca riskleri değil aynı zamanda yeni fırsatları da beraberinde getiriyor. Şirketimiz, kriz dönemlerini 'Crisitunity' yaklaşımıyla ele alarak, olası riskleri ve fırsatları detaylı bir şekilde değerlendirir. Kriz senaryolarına yönelik proaktif stratejiler geliştirerek, hangi adımlarla bu dönemlerden maksimum fayda sağlayabileceğimizi planlarız. Bu stratejimiz ve hızlı karar mekanizmalarımız sayesinde, belirsizlik dönemlerinde bile inovasyon ve büyüme odaklı yatırımlar yapmamıza olanak tanır. Sonuç olarak, kriz dönemlerinde yatırım iştahımızın artması, sürdürülebilir büyüme ve rekabet avantajı sağlama hedeflerimize hizmet eden bir yaklaşımdır. Bu sayede, Kutes olarak, her türlü ekonomik dalgalanmayı fırsata çevirme potansiyelimizi artırarak, uzun vadeli başarılarımızı pekiştiriyoruz.

Şu aşamada, gelecekte yaşanabilecek olası herhangi bir krize yönelik kesin bir senaryo paylaşmak zor. Ancak, zamanı geldiğinde esnekliğimiz ve hızlı karar alabilme kabiliyetimiz sayesinde hızlıca aksiyon alabileceğimizi belirtmek isterim. Kriz senaryolarını yakından takip ederek ve dinamik stratejiler geliştirerek, bu dönemdeki fırsatları en iyi şekilde değerlendirme potansiyelimiz bulunuyor. Gelişen durumlara göre, proaktif ve çevik yaklaşımlarımızla çalışmalarımızı sürdüreceğiz. Geçtiğimiz yıllar içinde çeşitli krizleri fırsata çevirme imkanımız oldu. Örneğin; Kutes Makine'nin kuruluşunu ve Kutes Döküm çatısı altında yeni üretim hattı yatırımımızı 15 Temmuz darbe girişimi sonrasında başlattık. Bu dönemde, cesur ve öngörülü adımlar atarak büyümemizi sürdürdük. Ayrıca, yenilenebilir enerji yatırımlarımıza Rusya ve Ukrayna savaşının etkili olduğu dönemde hız verdik. Bu tür yatırımlarımız, şirketimizin krizler karşısında ne kadar dirençli ve fırsat odaklı olduğu gösteriyor. Türkiye olarak, bugüne kadar yaşadığımız her krizden daha güçlü çıktığımızı ve ülkemize olan güvenimizi bu yatırımlarla bir kez daha teyit ediyoruz.

Akın CAN/ Konfor Grup İcra Kurulu Üyesi

"Sokağa çıkma yasağında 10 yılın en yüksek satışına ulaştık"

Pandemi dönemi, mobilya sektörü de dahil olmak üzere tüm sektörlerde büyük ekonomik krizlere yol açtı. Bu dönemde, sektörün geleceğiyle ilgili ciddi endişeler ve kritik soru işaretleri ortaya çıktı. Ancak, Konfor Grup olarak biz pandemiye rağmen, yaratıcı ve pratik çözümlerimiz sayesinde bu olumsuz durumu fırsata çevirmeyi başardık. Örneğin, pandemi döneminde sektör, en büyük büyüme oranlarını yaşadı ve hatta pandemi sonrasında bu rakamlara bir daha ulaşamadı. Bu durum, krizin her zaman bir fırsata dönüşebileceğini gösteriyor. Pandemi döneminde, mağazaların yıl içinde 58 gün kapalı olduğu ve tüketicilerin sokağa çıkma yasağına tabi olduğu zamanlarda bile sektör, son 10 yılın en yüksek satış ortalamalarına ulaştı. Bu da her krizden bir fırsat yaratılabileceğini açıkça gösteriyor. Şu anda da benzer bir ekonomik krizle karşı karşıyayız ve talebin azaldığı bu dönemde, bu durumu nasıl fırsata çevireceğimize dair somut örneklerimiz var. Rekabet odaklı olup, tüketicilere doğru hizmet anlayışıyla rakiplerden farklılaşarak ulaşmayı hedefliyoruz. Bu aşamada, doğru fiyatlandırma stratejileri belirleyen ve rekabet ortamında doğru ürün ile hizmet sunan firmalar için bu ekonomik kriz, aslında bir fırsat olabilir. Bu doğrultuda ciddi planlamalar yapıyoruz. Özellikle tüketicilerin satın alma davranışlarında güvensizlik ve belirsizlik ortaya çıktığında, hızlı teslimat gibi agresif kampanyalarla güven sunmayı amaçlıyoruz. Bu, son dönemlerde yaşadığımız krizleri fırsata çevirmenin önemli örneklerinden biridir. Ekonomik krizi fırsata çevirmek için senetli satış imkanlarını ortaya çıkardık. Tüm markalarımızda tüketicilere senetli satış imkanı sunuyoruz. Daralan talepte, rakiplerden farklılaşarak uygun ödeme koşulları sunarak bu krizi fırsata çeviriyoruz. Bu da bizim için önemli göstergelerden biri. Şirket olarak 3-5 yıllık planlar yapıyor ve bu planlarda kriz yönetimi ile ilgili projeler oluşturuyoruz. Şu anda öngördüğümüz kriz, içinde bulunduğumuz ekonomik kriz. Ancak, toplumun satın alma davranışlarında hızlı değişen noktalar da ilerleyen dönemlerde sektörümüz açısından kriz olabilir. Bu nedenle, şimdiden kişiselleştirilmiş çözümler bulmak için çalışıyoruz.

Tolga BATALLI/ Acme Holding Yönetim Kurulu Başkanı

"Kriz anlarında bile büyümeye odaklanıyoruz"

Acme Holding olarak, kriz yönetimi konusunda sürekli olarak önlem almayı ve çeşitli senaryoları ele almayı önemsiyoruz. Herhangi bir krizin ortaya çıkma olasılığını düşünerek, güçlü bir yönetim kadromuz ve uzman ekibimizle düzenli toplantılar düzenliyoruz. Krizin ne zaman ve nereden kaynaklanacağını öngörmek zor olabilir, ancak buna hazırlıklı olmak ve çözüm yolları bulmak için sürekli çaba sarf ediyoruz. Pandemi gibi beklenmedik olaylarla karşılaştığımızda, esneklik ve adaptasyon yeteneğimizi ön plana çıkarıyoruz. Teknolojik altyapımıza önem vererek, çalışanlarımızın dijital çağın sunduğu olanaklardan faydalanmasını sağlıyor ve iş süreçlerimizi sürdürülebilir kılıyoruz. Özellikle tekstil sektöründe, diğer şirketlerin çalışma süreçlerini minimalize ettiği bir dönemde, biz güçlü teknolojik altyapımızla faaliyetlerimize devam ediyoruz. Krize karşı hazırlıklı olmanın yanı sıra, krizleri fırsata dönüştürme potansiyelini de değerlendiriyoruz. Esneklik ve hızlı adaptasyon yeteneğimiz, kriz anlarında bile büyümeye odaklanmamızı sağlıyor. Hayat sonunu bilemediğiniz bir film senaryosu gibi. Serüvenlerle dolu. Önemli olan senaryonun temelini sağlama oturtmak yani tüm koşullarla şirket olarak hazırlıklı olmak. Biz de Acme Holding olarak temel sağlama ve kriz yönetimine odaklanarak, işletmemizin sürdürülebilirliğini ve rekabet gücünü koruyoruz. Değişen koşullara hızlıca uyum sağlayabilmek için sürekli olarak stratejilerimizi güncelliyor ve krizleri birer fırsata dönüştürme potansiyelimizi değerlendiriyoruz.

Sibel SELVİ/ İnomist İletişim Danışmanlığı Ajans Başkanı

"Formül basit; sabit kalan kaybeder"

Formül basit; sabit kalan kaybeder. Bu yüzden şirketlerin organizasyon genelinde çevik zihniyeti teşvik etmesi gerekiyor. Bu, değişimi bir sabit olarak benimsemek, denemeye açık olmak, geri bildirimlere ve gelişen trendlere göre stratejileri hızlı bir şekilde ayarlamak anlamına geliyor. Elbette organizasyonun her düzeyinde yenilikler teşvik edilmeli. Çünkü bir kriz, yaratıcı problem çözme ve yeni ürün, hizmet veya süreçlerin geliştirilmesi için bir katalizör olabilir. Krizden doğabilecek fırsatlardan yararlanmak o kadar kolay değildir, asla armut pişip şirketlerin ağzına düşmez. Bunun için bir hazırlık ve olgunluk süreci gerekir. Dolayısıyla şirketler organizasyonel dayanıklılık oluşturmaya odaklanmalı. Bu kapsamda şirketler; tedarik zincirlerini çeşitlendirebilir, acil durum planları kurgulayabilir ve çalkantılı zamanları atlatmak için mali sağlıklarını güçlendirecek finansal stratejiler yaratabilirler. Tam da bu noktada senaryo geliştirmek ise en kritik madde. Çeşitli olası gelecekleri tahmin etmek için birden fazla senaryo yaratılmalı. Bu senaryolar, şirketin beklenmedik olaylara hazırlıklı olmasına ve bu durumlardan doğan fırsatlardan yararlanmaya hazır stratejilere sahip olmasına yardımcı olur. Müşteri daima sürecin tam merkezinde yer almalı. Crisitunity çağında tüm paydaşlar kadar müşteriye de büyük iş düşüyor. Dolayısıyla müşterileri sürecin dışında tutmak gibi bir durum söz konusu olamaz, aksine müşteriyi karar mekanizmasının merkezinde tutmak adeta can simidi gibidir. Yetenekleri çekmek, veriyi kullanmayı öğrenmek ve uyarlanabilir liderlik de bu süreçte hayat kurtarır.

Nevhan GÜNDÜZ/ ORGE Yönetim Kurulu Başkanı

"Risk yönetimine önem vermeyen piyasa dışı kalır"

Öngörülebilir ekonomik ortam içinde ve sağlıklı rekabet şartları altında büyük-küçük tüm yapıların faaliyetlerini sürdürmesi arzusundayız. Buna karşın, inşaat sektörüne iş yapan elektrik müteahhitliği alt sektörümüzde, kriz olarak nitelendirilebilecek problemli dönemlerde; doğru proje ve kontrat seçimi ile nakit akışı ve tahsilat yönetimi tercihlerinde bulunmayan, risk yönetimine önem vermeyen yapıların olumsuz yönde etkilenmesi hatta piyasa dışı kalmasının mümkün olduğunu gördük. Şirket yapılanmasını her zaman olağanüstü gelişme veya olumsuzluklara hazır halde tutmaya gayret eden ve sürekli minimum risk ile ilerlemeye dikkat eden verimlilik odaklı bizim gibi yapılarda ise, söz konusu dönemlerin pazar payının artırılmasında bir fırsat olarak da değerlendirilmesinin mümkün olduğunu deneyimledik.

Gürhan GÜVEN/ Fersan CEO'su

"Mevcut ekonomide bir senaryo üretmek zor"

Kriz, baş edilemez noktada ise alternatif çözüm aramak durumundasınız. Tüm işletmeler gibi biz de sektörel ve finansal alanda araştırma yaparak fayda sağlayabileceğimiz alanlara yönlenmeye çalışıyoruz. Her kriz döneminde fırsatlar olabilir ancak mevcut ekonomide şimdiden bir senaryo üretmek oldukça zor. Çünkü yüksek enflasyon olan ve kur dengesi sağlanmaya çalışılan bir ekonomide, olası krizler için bir senaryo yaratmak, neredeyse imkansız. Tüm ekonomik koşullarda mutlaka kullanılacak finansal çözümler vardır. Örneğin, şu anda ülkemizdeki yüksek enflasyona bağlı olarak geliştirilen, finansal modeller: Uzun vadeli ve taksitli alımlar (leasing vd), Uzun vadeli tedarikçi anlaşmaları, Hedging işlemleri, Alacakları korumak için, sigorta ve DBS gibi alternatif çözümler, Dövizli yerine TL anlaşmalar, Sektöre göre kullanılacak teşvikler.